Sylvaine Pascual et Sylvie Bellard – Publié dans Stress, la coexistence pacifique
La déplorable formation des managers, qui brille par la transmission à la va-vite de techniques à l’efficacité douteuse, voire par son absence pure et simple, est responsable d’une bonne partie du stress en entreprise, généré par des personnes qui ne sont pas nécessairement malveillantes: elles n’ont simplement jamais appris à gérer une équipe.
Expertise et évolution de carrière
Monsieur Manajeur vient d’être promu responsable d’équipe. Le responsable de l’atelier le félicite car cette promotion marque la reconnaissance de ses bons et loyaux services, de ses compétences métier de son savoir et de son savoir faire dans son domaine d’expertise. Lesquels savoir et savoir faire se sont enrichis au fur et mesure de ses expériences tant et si bien que Monsieur Manajeur est devenu l’homme de l’art dans son métier, sa légitimité étant directement liée à cette compétence métier. C’est d’ailleurs lui que les collègues viennent voir pour qu’il tranche sur un point technique.
Pourtant Monsieur Manajeur semble soucieux. C’est qu’il n’y connait rien en animation de groupe, et sa société ne prévoit pas de lui offrir des stages de management. Monsieur Manajeur se pose mille questions :
Comment va-t-il se positionner ?
Comment va-t-il fixer des objectifs à son équipe ?
Comment va-t-il entrer en relation ?
Comment va-t-il communiquer ?
Comment va-t-il motiver son équipe ?
Comment va-t-il les impliquer ?
Ou pire: Monsieur Manajeur ne se pose aucune question, il a une idée très précise de ce que signifie être chef d’équipe: c’est avoir un ascendant officiel sur ses collaborateurs. En tant que boss, c’est simple, il décide et les autres exécutent.
Monsieur Manajeur, c’est aussi ce salarié qui devient chef de service, cet ingénieur qui devient chef de projet. Son histoire est évidemment celle du middle management dans nos entreprises. Comment aider ces personnes à passer d’une expertise métier, de contenu à une expertise de processus? En les outillant d’un point de vue managérial de façon à ce qu’elles soient une courroie de transmission entre le terrain et les autres échelons. Et gageons que cet accompagnement/investissement individuel de départ sera directement mesurable au niveau de la dynamique de travail en général et donc sur la performance globale de l’entreprise.
La promotion du middle management, pour qu’elle soit entièrement productive, passe par cet accompagnement sans quoi il y a de fortes chances que cette promotion aille gripper les dynamiques de travail car la personne et la personne dans son environnement professionnel aura in fine été oubliée, au bénéfice de son propre stress. Et au delà de Monsieur Manajeur, c’est toute son équipe qui est mise en danger. La promotion n’étant qu’un acte de management parmi d’autre. Et cet acte se doit d’être réfléchi pour éviter que le manager de vienne l’un des rouages du stress au lieu d’être l’un de ceux du bien-être au travail.
Management clé-en-main et « managers-coachs »
Et que signifie donc outiller, former Monsieur Manajeur? S’il s’agit de lui inculquer des théories managériales et des outils anté-ferroviaires version sandwich (deux commentaires positifs encadrant un commentaire négatif, technique dont la subtilité frise le prix Nobel de la bêtise, le degré zéro de la communication), alors on n’est pas sortis de l’auberge du management placage de recettes toutes faites et contre-productif, qui génère davantage de méfiance et de stress que d’esprit d’équipe.
De même, s’il s’agit de le transformer en « manager-coach » en 5 jours de séminaire, alors on a pas fini de former des cohortes de petits persécuteurs en chef qui pourraient céder à la tentation des jeux de pouvoir et à utiliser les techniques propres au coaching dans le but d’obtenir ce qu’ils veulent (par opposition à ce que veut le coaché), ce qui est une hérésie.
S’imaginer former des « coachs » outillés pour un management bienveillant et respectueux du salarié, tout cela en quelques jours, sans travail sur soi et sans supervision, est une illusion dangereuse. La nature humaine est ainsi faite que nos besoins nous poussent à des jeux de domination/soumission qui se perpétuent et se renforcent tant qu’il n’y a pas de volonté d’en sortir et de s’essayer à des schémas relationnels poins primitifs. Ensuite, la volonté est une chose, porter un regard objectif sur ses propres comportements pour les modifier en est une autre. Maîtriser l’écoute active et la notion d’objectif SMART ne garantit pas des abus de pouvoir!
Développer les compétences relationnelles
Ce dont Monsieur Manajeur a besoin, ce sont des compétences relationnelles. Et la condition sine qua non d’un management sain est la sortie des rôles relationnels, grande oubliée des formations.
Cela passe d’abord par la relation à lui-même d’abord. Lui permettre de gagner en confiance et en assurance de façon à lui éviter de croire que prendre l’ascendant est le seul moyen de gérer une équipe (la peur qui génère le besoin de faire peur, en quelque sorte) ou de s’inscire de n’importe quelle manière dans le triangle de Karpman, car après tout, un manager peut être autant persécuteur que sauveur ou victime. Autrement dit: de façon à ce qu’il puisse exercer une autorité hiérarchique sereine. C’est d’abord dans la relation à soi que se trouve la clé d’un positionnement à autrui qui parvient à concilier une relation d’égal à égal avec la relation hiérarchique.
La relation à l’autre vient ensuite. L’affirmation de soi, qui est la conséquence d’une relation à soi solide, permet d’éxercer une autorité hiérarchique de façon saine, sans avoir recours aux prises de pouvoir qui génèrent toutes sortes de petites manipulations, ouvrent la porte à une ambiance détestable faite de compétition interne plutôt que de collaboration, de méfiance, de relations pourries.
La relation à l’autre inclue bien entendu les compétences communicationnelles essentielles à des échanges clairs et dénués de ces abus verbaux et linguistiques qui peuvent être une forme de violence.
Quelques exemples de ces compétences, dont l’efficacité, n’hésitons pas à nous répéter, est directement liée à la sortie des rôles relationnels:
Savoir exprimer une critique élégante
Comprendre et éviter les ratés de la communication
Comprendre les émotions (les siennes comme celles de ses collaborateurs)
Savoir répondre aux besoins d’appartenance et de reconnaissance de ses collaborateurs
Que nous avons déjà évoquées (la liste est non exhaustive), mais aussi:
Savoir déléguer
Mener une réunion
Désamorcer un conflit
L’exemplarité
L’authenticité
La convivialité
etc.
Que nous aurons l’occasion d’évoquer. Tout un état d’esprit et une combinaison d’attitudes et de comportements qui facilitel’esprit d’équipe, le respect, l’engagement.
Voir aussi
Stress: et si on arrêtait de lutter contre?
Stress: la coexistence pacifique
Tous manipulés, tous manipulateurs!
Vie professionnelle: des attitudes à réhabiliter
Le boulot idéal: une réalité à inventer?
Aller plus loin
Pour développer un style managérial à la fois affirmé et dénué de jeux de pouvoir, pensez au coaching. Contactez Sylvaine Pascual au 01 39 54 77 32
Très bon article ! Il semble en effet que la plupart des formations (express) en management se cantonnent à donner quelques astuces techniques, et à tracer rapidement le portrait personnel du manager apprenant : vous êtes type 7, couleur rouge, plutôt triangle.
Passer d’expert à manager, c’est changer de posture, et comme tu le dis cela passe avant tout par une évolution personnelle, intérieure.
Intelligence émotionnelle et sociale, conscience de soi et des autres, gestion de soi et des autres : ça se travaille, ça s’apprend.
Les compétences dites « molles », relationnelles et sociales commencent seulement à être considérées comme centrales.
A nous d’aider à changer la croyance collective que les études et la formation technique font tout !
Bravo, je trouve votre article très pertinent.
Effectivement, la bonne prise en charge de personnels est souvent laissé de côté et c’est bien dommage car l’entreprise se prive d’un vivier de compétences et d’un plus concurrentiel.
Très belle journée
Corinne