L’agilité expliquée à mon manager (1): un peu de théorie…

Sylvaine Pascual – Publié dans Vie professionnelle

 

 

 

En 2011, un agiliste est venu frapper à la porte d’Ithaque pour parler du bocal à con et me proposer d’en expliquer le concept lors de conférences. J’y ai découvert un monde fascinant, qui détient les clés d’un management différent, un management qui, à défaut d’être parfait, évite de s’enfermer dans ses erreurs et replace l’humain au centre des préoccupations. Partons découvrir ce management qui sort petit à petit du cercle un peu fermé des développeurs et dont l’esprit gagnerait à être expliqué à nos managers…

 

 

4 valeurs et 7 principes: un peu de théorie agileUn peu d’agilité dans un monde compliqué…

 

Pour tout vous dire, lorsque j’ai rencontré Laurent Sarrazin et Jean-Claude Grosjean à un Twitpéro, je n’ai pas compris grand-chose à ce qu’ils m’ont raconté.

Pour vous en dire encore un peu plus, lorsque j’ai participé au Scrumday 2012 et écouté la conférence d’Oana Juncu sur le product owner, je n’ai rien compris du tout.

 

Cependant, j’ai compris que les développeurs ont conçu des alternatives au management traditionnel, et qu’ils sont animés par une soif débordante d’apprentissage et de découverte sur les mécanismes humains, avec pour objectifs d’améliorer sans cesse les conditions d’exécution de leurs projets, tant sur le plan de la performance que du service au client et du bien-être des salariés. Waouh, vous imaginez que ça m’a mis des étoiles plein les lampions et de la musique douce dans les esgourdes, cette affaire-là.

 

D’autant que l’agilité ne prétend pas être une solution ultime et clé en main à tous les maux du management, mais plutôt un ensemble de principes et de techniques qui permettent à chacun de grenouiller avec plus de flexibilité et de plaisir dans un monde parfois un poil compliqué…

 

Alors lorsque Laurent Sarrazin m’a proposé de me joindre à une équipe de joyeux experts agilitateurs pour participer à la rédaction d’un livre collaboratif, je me suis dit qu’il était temps que je me penche sur le sujet. Voici donc pour commencer quelques éléments pour comprendre l’agilité et son transfert potentiel au management pour aller vers davantage de bien-vivre au travail, favoriser la collaboration tout en respectant les modes de fonctionnement de chacun. Le tout en trois temps:

 

  1. Un peu de théorie: 4 valeurs et 7 principes managériaux
  2. Les pratiques
  3. La présentation du livre, qui est à la fois un condensé de management alternatif et un exemple de travail collaboratif en mode agile.

 

 

L’agilité, quoi, pour quoi, pour qui?

 

L’agilité, conçue dans les années 90 par des développeurs pour des développeurs, consistait à mettre en place une autre forme de gestion de projet, plus efficace et plus satisfaisante pour le client. Et ô heureux hasard, cette performance passe par des pratiques plus respectueuses des mécanismes humains. Restée relativement confidentielle pendant une dizaine d’années, elle sort de plus en plus du cadre informatique pour s’adresser de façon générale à tous les niveaux de l’entreprise.

 

Sociologues et philosophes manifestent de plus en plus d’intérêt pour ce mouvement opérationnel. Bernard Stiegler n’a pas hésité sur la scène du CNIT a déclarer que « l’agilité est une vraie innovation sociale ». Sociale tout autant que managériale, au service des organisations qui veulent conjuguer concrètement, au delà des beaux discours pleins de vertu, performance et bien-vivre au travail.

 

Pour mettre un pied curieux dans l’agilité, voici une présentation qui s’adressait aux jeunes dirigeants d’entreprise du CDJ, réunis fin novembre au Stade de France pour la journée nationale du Cercle des jeunes dirigeants d’entreprise, placée sous la thématique « Agilitez-vous ! ». Journée qui avait pour objectif de faire découvrir les applications managériales de l’agilité à ces jeunes patrons.

 

 

L’agilité, à quoi ça sert?

 

  • Adaptabilité, flexibilité, réactivité
  • Anticipation, culture du changement
  • Culture collaborative, droit à l’erreur
  • Développement des potentiels et des compétences
  • Amélioration continue
  • Culture client
  • Management de la complexité

Pour permettre de…

 

  • Conserver ses parts de marché
  • Se renouveler en période de crise
  • Conquérir de nouvelles opportunités
  • Répondre à l’incertitude et l’instabilité
  • Adapter son comportement et son offre aux besoins des clients
  • Se mettre dans une posture d’innovation et de bien-être
Jusque-là, rien de nouveau ni à l’ouest ni ailleurs, les théoriciens du management disent précisément la même chose. Alors, l’agilité, qui prétend réconcilier le plaisir au travail et la performance, N-ième lupanar du management?

 

 

 

Plaisir et valeur: Nième lupanar du management?

 

Ils sont légions les discours actuels sur la nécessité de remettre du plaisir et de la (des) valeur(s) dans le travail. Encore un lupanar du management, qui concocte des théories à la louche, ficelées à la va-vite? Même pas. L’agilité existe bien, avec des résultats intéressants, des équipes réjouies et des clients satisfaits.

 

Le management agile repose sur les quatre valeurs du manifeste de l’agilité, établi en 2001.  Pour réaliser leurs projets, les agilistes privilégient :

 

  • Les interactions entre les individus plutôt que les outils et les processus
  • La collaboration avec les clients plutôt que la négociation contractuelle
  • La fourniture du produit attendu utilisable au plus tôt versus sa documentation exhaustive
  • L’acceptation du changement des besoins et la réactivité plutôt que la planification rigide.

Ils ont pris conscience de la nécessité de privilégier ce qui fait du sens : création de la valeur métier ET valorisation des individus, au service du projet collectif. Et ils ont oeuvré dans ce sens.

 

Rien à voir avec une collection de recettes managériales magiques et simples à mettre en place. Comme tout ce qui intègre les besoins individuels à la gestion collective, rien de facile là-dedans. Si le management facile existait, il aurait déjà été inventé;)

 

 

 

 

Agitation ordonnée et éco-management

 

Le résultat n’a rien à voir avec un grand bazar d’interactions sans objectif, d’absence de documentation des actions ou d’utilisation d’outils. “une réelle dynamique, structurée et créatrice de valeur pour les clients et l’entreprise, dans une relation équitable, durable et profitable, explique Laurent Sarrazin. Nous pourrions oser le terme « éco-management », tant il s’agit de prendre en compte l’écologie du client comme celle des équipes qui travaillent sur le projet.

 

Cet éco-management et ses 4 valeurs s’articulent autour de 7 principes que l’on peut formuler ainsi:

 

  1. La capacité d’anticipation des ruptures de son environnement mais aussi des conséquences de ses propres décisions et actions,
  2. La coopération, tant en interne de façon à rechercher un optimum collectif plutôt qu’un maximum par fonction, qu’en externe vis-à-vis de tous les acteurs de son environnement grâce à de multiples conventions renégociables à loisir,
  3. L’innovation permanente dans son offre client grâce à un mix « coûts maîtrisés – valeur créée »,
  4. Une offre globale s’appuyant bien sûr sur des produits toujours plus performants mais aussi sur des offres de services et une relation personnalisée avec chaque client,
  5. Une culture client généralisée dans une organisation par processus où chacun est client de l’autre et réciproquement,
  6. Une complexité à échelle humaine visant à favoriser la reconfiguration des équipes ou des services,
  7. Une culture du changement faisant de celui-ci un allié souhaité plutôt qu’un ennemi craint.

 

L’exemple du groupe Hervé, une entreprise agile

 

Toujours lors de la journée agile du CJD l’exemple de groupe Hervé a été exposé pour montrer les applications possibles des principes agiles à toute l’entreprise. 400M€ de chiffre d’affaire et près de 2500 salariés, le groupe Hervé a mené une ré-organisation qui s’articule autour de “méthodes de gestion qui placent les collaborateurs en situation d’autonomie et de responsabilité” qui s’inspirent de l’agilité. « Tous intra-entrepreneur » pour plus de reconnaissance et de dépassement de soi, en somme.

 

“Michel Hervé fait partir sa démarche d’un point fondamental : le besoin de reconnaissance de l’individu, « la recherche du bonheur à travers le dépassement de soi par la reconnaissance des pairs ». Pour lui, l’esprit entrepreneurial n’est rien d’autre que le fait de comprendre que la somme des intelligences individuelles forme l’intelligence collective. Le dirigeant devient ainsi un chef d’orchestre, « qui met en harmonie des instruments qui produisent des sons ». Le dirigeant est ainsi avant tout un facilitateur, un médiateur… Son rôle n’a de sens qu’au service des autres.”

 

 

 

Concrètement, ça fonctionne comment?

 

C’est ce que nous verrons dès demain dans un billet consacré aux pratiques agiles, qui permettent de mettre en action ces principes et ces valeurs et relèvent presque plus de l’état d’esprit, tant on y expérimente avec une soif d’amélioration constante, que d’une méthodologie.

 

 

 

Sources et lecture complémentaires:

Les 7 principes fondateurs de l’agilité – Le management dans l’incertitude

Qu’est-ce que l’agilité en entreprise – Ecole de management de Grenoble

L’Histoire du Manifeste Agile – Fabrice Aimeti

Agile, c’est quoi? – L’agiliste

Agile Manifesto: 12 principes à ne pas perdre de vue… – Jean-Claude Grosjean

 

 

Voir aussi

 

ScrumDay 2012: le bocal à con rencontre les méthodes agiles

Bocal à con, sérendipité et vitamines mentales

Quand les cadres ne veulent plus manager

Oser le désaccord: quand le bourre-pif devient collaboratif!

L’égo, frein majeur à l’intelligence collaborative


27 réflexions au sujet de « L’agilité expliquée à mon manager (1): un peu de théorie… »

  1. Bravo, enfin une présentation de l’agilité “pour les nuls” du coup en lisant je me demandais si on pouvait intégrer cette méthode dans un BSC Balanced scorecard puisque l’humain, l’individu est omniprésent ?

  2. Ping : L’agilité expliquée à mon manager | Réseaux sociaux et Curation | Scoop.it

  3. Tout à fait ! Et j’aime à utiliser une représentation en lasagnes ;) des BSC, version “Strategy Map”, en 4 couches horizontales, de haut en bas
    – Perspective “Finance”
    – Perspective “Clients”
    – Perspective “Processus”
    – Perspective “Individus”
    Aujourd’hui, on a eu tendance à avoir une couche ‘Processus’ très épaisse, au détriments de la couche “Individus”. Au fil du temps, nous nous sommes probablement égarés en oubliant que “Ce st les hommes qui exécutent des processus” et non l’inverse. La pensée Lean par essence s’est attaquée à cette zone pour l’amaigrir (‘lean’ = maigre en anglais), avec une revalorisation de l’humain, associée à la performance (on est pas chez les bisounours non plus). N’oublions pas que les 2 piliers du Lean sont le Respect de L’Individu, et l’Amélioration Continue (ie acceptez ses imperfections, se remettre en question)

    La couche “Finance” est également devenue très épaisse : les revenus, les actionnaires, etc … parfois au détriment même des clients, avec des vues court-termistes.

    Pour revenir à l’agilité,

    – Perspective “Finance” => nous sommes dans des entreprises philantropiques. Elles se doivent d’être profitables. Ce n’est pas un péché. Mais les agilistes ne font pas du pognon pour du pognon. C’est un tout, qui vient des couches inférieures de la BSC.

    – Perspective “Clients” => les agilistes sont extrement sensibles à la Valeur dégagée pour leurs clients. Notre ambition est de transcender la satisfaction pour parvenir à une forme d’épanouissement (“Delighting the clients”). Souriez, mais c’est la flamme qui nous anime (et au passage, lire Steve DENNING, Harvard Press / http://stevedenning.typepad.com/). Par notre approche opérationnelle, nous sommes en lien proche : le client est embarqué dans la chaîne de valeur. C’est la clé de voûte, et un point très délicat dans la conduite de changement pour devenir agile. Souvent le client voit l’intérêt de l’agilité (on livre souvent, on peut faire évoluer le périmètre au cours du temps, les produits sont de haute qualité, …) mais sous-estime que la VALEUR SERA PROPORTIONNELLE à son ENGAGEMENT.

    – Perspective “Processus” : nos processus sont bien là, très protocolés (par exemple avec la méthode SCRUM, ou les KANBANS) ET LEAN PAR ESSENCE. SCRUM s’explique en 1 page. Par contre, comme toute chose très simple .. nous avons un paradoxe … c’est long à mettre en place, car c’est un revirement culturel, nécessitant du “coaching agile”. Beaucoup de désapprentissage.

    – Perspective “Individus” => C’est très clair dans le manifeste, avec des éléments comme “collaboration”, “interaction”. Les équipes agiles visent l’auto-organisation, où la place du ‘chef’ est revue. Le chef devient un coeur, au sens propre comme au sens figuré. Le coeur qui anime la fluiduité dans l’équipe, la conduit vers l’auto-organisation. Le coeur qui réintroduit l’émotion dans l’équipe, et instaure un climat de confiance et de sécurité essentiel. Dans ce registre, nos mentors sont par exemple Dan PINK, Patrick LENCIONI.

    Bien sûr … ces propos n’engagent que son auteur ;)
    about.me/laurent.sarrazin

    • Hello Laurent, je savais bien qu’on se recroiserait un jour. C’est trop bon ça… Quel hasard ! J’étais en train de twitter avec @SylvainePascual, elle m’a dit de poster mon commentaire ici… Et je me rends compte qu’il s’agit de l’excellent Laurant Sarrazin… Celui avec qui j’ai travaillé il y a de cela 13 ans sur un site de Trading d’une grande banque mais nous n’en dirons pas plus einh ?

    • Au dela de la formulation du constat que l’entreprise en “tien une couche” – en l’occurrence quatre – j’ai noté un lapsus croquignolet dans le passage “Perspective “Finance” => nous sommes dans des entreprises philantropiques.”

      Comment doit-on l’interpréter? Escapade en zone de confort peut-être?

  4. Hello Sylvaine,
    pour régulièrement travailler avec des SSII, dont certains collaborateurs sont friands de ces méthodes Agiles, je partage grandement ton point de vue.

    Ce qui me frappe, c’est pa posture particulière des “scrum masters” et leur vision du management, l’importance accordée aux interactions humaines, leur capacité à simplifier les problèmes…
    Mais surtout, leur humilité: non, Agile ne convient pas à tous les projets, à tous les clients. Oui, on peut se planter en procédant de la sorte…
    Bref, beaucoup d’humanité et de simplicité dans un monde très technique

    • C’est en effet ainsi que j’ai perçu les choses et la raison pour laquelle je m’y suis intéressée d’aussi près. Quel bonheur de voir des personnes aussi volontaires pour la remise en question d’elles-mêmes comme de leurs pratiques, prêtes à se former à de multiples techniques connexes histoire de peaufiner les leurs, à aller chercher ailleurs des idées nouvelles pour une amélioration continue, au lieu de rester enfermés entre soi dans des pratiques figées. J’y ai apprécié l’énergie générée par cet état d’esprit!

  5. Oui, l’agilité en informatique c’est exactement cela. A l’origine de l’agilité a été détecté ce que l’on appelait un “effet tunnel” lié à la méthodologie classique de gestion de projet. Il existe de nombreux écrits dans ce domaine, mais pour faire simple, disons qu’une gestion de projet classique suit une mécanique au fil de l’eau, comme une cascade (les américains nomment cette méthodologie le Waterfall là nous la nommons Cycle en V).

    On suit chaque étape les unes après les autres :
    – on détecte les besoins utilisateurs
    – on les formalise (expression de besoin)
    – on écrit ce que l’ils souhaitent (spécifications fonctionnelles, puis techniques)
    – on développe l’idée, on valide que c’est conforme aux spécifications (UAT)
    – on montre aux utilisateurs.

    Le hic, c’est qu’entre les souhaits initiaux et la réalisation il y a cet effet tunnel où il faut que l’utilisateur attende pour voir le résultat. Je vous laisse imaginer la suite… Entre les souhaits espérés et le résultat… Des frustrations, des mécompréhensions et surtout des déceptions.

    Afin d’éviter cette logique, des théories d’organisations projets sont sorties. L’idée ? Se rendre compte que l’être humain est souvent incapable de modéliser parfaitement ce dont il a besoin, c’est un travail trop difficile, trop théorique. Lorsqu’il est confronté à la réalité, il s’adapte, modifie, avance, recule, bref, il cherche à améliorer. Plutôt que de fonctionner par contrats (les spécifications) et documentations, il faut être souple, coopérer, tous corps de métier confondus (on le fait en IT, mais c’est valable par exemple pour construire une formule 1 où le pilote fait parti intégrante du process).

    Ces nouvelles théories de l’organisation portent des noms en informatique SCRUM (tiré du Rugby, pour dire mêlée, FDD (orienté Features, fonctionnalités), XP (eXtreme Programming), DSDM, AUP, etc et sont complémentaires à des systèmes, parfois plus globaux, visant l’amélioration continue et la qualité. Et il y en a beaucoup, se chevauchant souvent, des plus simples (roue de Deming), à de plus normatifs (SPICE qui est ISO, CMMI qui est considéré normé ISO en mode continu), à de plus opérationnels (Lean, 6-Sigma, etc.).

    Certes ses propos n’engagent que son auteur… Mais pour avoir travailler concrètement avec Laurent Sarrazin, je sais qu’il fait parti des meilleurs ;-)

    • D’abord merci beaucoup pour ces précisions limpides qui permettent de mieux comprendre comment l’agilité est née.

      “Lorsqu’il est confronté à la réalité, il s’adapte, modifie, avance, recule, bref, il cherche à améliorer” voilà qui résume parfaitement ce que j’ai aimé chez les agilistes, d’autant que l’adaptation à partir de l’évaluation et de l’expérimentation de solutions est l’un des principes fort du travail que je fais avec mes clients.

      Concernant Laurent, je retiens l’énergie, le fourmillement d’idées, l’inextinguible curiosité et le dynamisme qui le pousse à expérimenter. Un cocktail vitaminé (poke) qui fait que c’est un pur bonheur de collaborer avec lui!

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  11. C’est très sympa de voir le point de vue de quelqu’un qui n’est pas du milieu ! Merci pour ce billet.

    Après avoir eu un vrai coup de coeur pour la 1ere saison du bocal à con au scrumday dont tu parles, je t’ai googlée et me suis rendue compte que tu avais été plusieurs fois sollicité au sujet de l’emploii justement sur nos marques (www.cadremploi.fr et http://www.keljob.com). Le monde est vraiment petit !

    • Merci pour ce retour Florence! J’ai été ravie de l’accueil réservé au bocal à con de la part des agilistes;))

      Oui, j’ai répondu plusieurs fois aux question de Keljob et Cadremploi, et c’est toujours un grand plaisir d’échanger avec les journalistes sur les thématiques qui me tiennent à coeur. Le monde est minuscule, oui (voir les commentaires précédents ou deux personnes se retrouvent après plusieurs années^^)

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  16. Bonjour,
    Notre société fait partie du Groupe Hervé que vous évoquez dans votre article.
    Nous avons en effet adopté un management 2.0, et aussi, en tant qu’agence de développement Web, adopté l’agilité. Les 2 sont très liées. Nous avons co-rédigé notre retour d’expérience dans notre blog (voir http://tekcollab.imdeo.com/retours-dexperience-agilite-agence-web/), qui pourront aider certains à mieux comprendre la démarche adoptée, et aussi les galères rencontrées :-°

  17. Bonjour,

    Juste une remarque, “L’agilité, conçue dans les années 90 par des développeurs pour des développeurs, consistait à mettre en place une autre forme de gestion de projet, plus efficace et plus satisfaisante pour le client. ” C’est totalement faux. L’agilité n’a jamais était par des personnes de l’IT.

    Voici l’ouvrage de référence, écrit bien avant l’arrivée de Scrum ou du manifesto.
    http://books.google.fr/books/about/Agile_Manufacturing_The_21st_Century_Com.html?id=5gbDeVqJPB8C&redir_esc=y

    C’est la capacité d’une entreprise à être résiliante. C’est à dire s’adapter rapidement. Il existe des sociétés comme Goretex, harley davidson, Ideo, etc. qui sont Agile sans faire une quelconque methode IT Agile.

    • Je pense que le terme “agilité” faisait référence aux méthodes Agile, au manifeste Agile, et dans ce cas le fait de dire que cela date des années 90 par et pour des développeurs me paraît tout à fait juste.
      Maintenant il existe d’autres innovations managériales, qui sont apparues au cours du XXe siècle, notamment chez WL Gore&Associates et beaucoup d’autres, rien ne les a relié en particuliers sauf depuis quelques temps, mais c’est une connexion a posteriori, via le livre Liberté & Cie et d’autres penseurs du management, qui voient dans ces modèles le futur des organisations.

      Il existe également l’innovation du Toyota Production System, avec l’influence de Deming, et le leadership de Taïchi Ohno, traduit en livre dans une vision anglo saxonne par le terme Lean et toutes ses ramifications, mais dont le courant principal est porté par les Lean Institute à travers le monde.

      Plus récemment, les travaux de Don Reinertsen semblent prolonger avantageusement les travaux de Deming par une analyse combinant statistique et économique et en faisant sortir ses travaux du manufacturing pour aller vers le monde des professions intellectuelles. De cette nouvelle branche a poussé la méthode Kanban (pas les systèmes kanban, signal en japonais) fortement inspirée des travaux de Taïchi Ohno sur “Muda, Muri, Mura” et le flux.
      Encore plus récemment David Shaked revisite le Lean Six Sigma “classique” avec un regard éclairé par les approches fondées sur les forces, comme Appreciative Inquiry, Solution Focus, ou Positive Deviant.

      Globalement je pense que relire l’histoire en cherchant à tracer des lignes droites est de facto trop simple, il faut prendre en compte les zig zag, les remixes, les mélanges, les retours aux sources, les innovations. L’agilité n’est en effet pas propre au domaine informatique, les termes agile ou agilité pré existaient aux méthodes Agile dont il était sûrement question ici.

      Nous avons eu des échanges très intéressants avec le collectif d’auteur de Rupture Douce saison 3 sur cette question des héritages croisés, j’ai tenté d’en retranscrire brièvement mon apport pour le partager avec les lecteurs de ce blog.

  18. Je nuance ce dernier commentaire…

    Nicolas Lochet a bien résumé le s choses dans
    http://blog.xebia.fr/2014/03/28/le-manifeste-agile-est-lopium-du-peuple/

    Effectivement “Manufacturing Agile” apparait dès 1991 aux US en vision “comment on peut copier les japonaiss qui nous mangent sur la tête en environnement manufacturing”.

    Période “émergence des méthodes légères de développement logiciel” : Années 90

    Période “Agile dans le développement logiciel 2001 – 2009″ (très envi-rond)

    Période “Agile hors de l’IT” : 2009 2013
    ex. L’entreprise Agile de Jérome Barrand en 2010
    http://www.dunod.com/entreprise-et-economie/entreprise-et-management/strategie-et-politique-de-lentreprise/ouvrages-professionnels/lentrepr-0

    ce que ça donne vu hors IT : synthèse
    http://www.semenia.com/publications/13-vous-avez-dit-agilite

    Période” n’importe quoi agile” : maintenant
    Nouvelle Twingo, agile de corps et d’esprit
    http://vavavoom.fr/2014/09/04/renault-twingo-agile-de-corps-et-desprit/

    et ils sautent comme des cabris en disant Agile ! Agile !
    puisqu’on est dans la référence historique

    :-)

    Voir aussi l’histoire agile sur le blog Thierry-Gabriel Cros : http://thierrycros.net/?tag/Histoire%20agile

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