Média sociaux, cooptation et compétences relationnelles

Sylvaine Pascual – Publié dans Vie professionnelle

 

 

 

Si le recrutement ne se virtualise pas tant que ça, la cooptation a de beaux jours devant elle et les média sociaux sont un moyen formidable de développer son réseau professionnel et de se faire recommander.  A condition d’en connaître les codes et de comprendre qu’il s’agit avant tout de tisser des liens. Il devient de plus en plus indispensable de développer ses compétences relationnelles.

 

 

la cooptation via les réseaux sociaux necessite de bonnes compétences relationnelles

 

 

La cooptation se virtualise

 

Toutes les études en témoignent, le recrutement via les réseaux sociaux peine à sortir de l’anecdotique et même s’ils modifient et enrichissent les vecteurs de la recherche d’emploi, ils ne l’ont sûrement pas révolutionnée.

 

En revanche, les médias sociaux méritent une attention toute particulière en recherche d’emploi. Car la cooptation prend de l’ampleur et s’étend au virtuel. Comme en témoigne cette étude de l’Apec: 39% des entreprises l’utilisent. La recommandation devient d’ailleurs cruciale à mesure que le salarié avance dans sa carrière :

 

la part des candidats connus ou recommandés parmi les candidats recrutés croît avec l’âge de ces derniers. Ainsi, près de la moitié des candidats âgés de plus de 50 ans et recrutés en 2011 étaient connus de l’entreprise et/ou recommandés par une personne extérieure”

 

D’autre part, comme le souligne ce billet de TalentPlug, la cooptation par le réseau donne accès au “marché caché”, ce marché de l’emploi qui ne fait pas toujours l’objet d’annonces largement diffusées sur les sites emploi. Appréciée des entreprises, la cooptation coûte moins cher qu’un recrutement classique et semble garantir de meilleures adéquations entre candidat et employeur, comme le résume cette infographie:

 

 

les bénéfices de la cooptation

 

 

Le développement de son réseau professionnel et la cooptation sont des moyens particulièrement intéressants pour tous ceux dont la situation n’aide pas l’employabilité:

 

  • Les personnes aux parcours atypiques
  • Les personnes en seconde partie de carrière et les seniors
  • Les personnes qui ont mené une reconversion professionnelle et sont de retour à l’emploi

Parce que le réseau se virtualise, les liens noués sur les réseaux sociaux (et pas uniquement les réseaux professionnels comme LinkedIn ou Viadeo) deviennent autant de sources d’opportunités et de cooptation. Et cela a quatre conséquences à prendre en compte:

 

  • L’écart se creuse entre les candidats connectés et peu connectés
  • L’écart se creuse entre ceux qui savent réseauter sur Internet et ceux qui réseautent “à la papa”
  • Les réseaux sociaux sont une mine d’or pour tous ceux qui estiment avoir un réseau professionnel limité et veulent le développer.

Parce que le développement d’un réseau sur les médias sociaux n’a pas grand chose à voir avec celui qui se fait dans la vraie vie,  les compétences relationnelles deviennent indispensables pour les chercheurs d’emploi qui voudraient mettre toutes les chances de leur côté.

 

 

 

Cooptation virtuelle et compétences relationnelles

 

Le fait que la cooptation se déplace de l’IRL (la vraie vie) au virtuel est certainement une bonne nouvelle, car, pour peu qu’on soigne ses compétences relationnelles, il est beaucoup plus facile de se construire un réseau professionnel via Internet que dans la vraie vie, en particulier parce qu’on a la possibilité de venir y nouer des liens simplement, en parlant métier, et non pas se mettre dans l’inconfortable position du demandeur, ou de faire du push de cartes de visites dans des “soirées réseau” ou ceux qui se connaissent parlent entre eux et où l’on peine parfois à entrer en conversation.

 

La leçon à en retirer, c’est principalement de redonner aux médias sociaux leur véritable rôle, que la traduction version calque – et erronée –  des adeptes du Globish rend un peu confus: ce ne sont pas des plateformes sociales, ce sont des plateformes relationnelles. Mais attention, s’il est essentiel d’y faire du relationnel, il s’agit bien de relationnel au sens noble du terme. C’est à dire être là pour y développer autre chose que des accointances vagues et utilitaires, mais bien pour entrer en relation et s’intéresser aux gens AVANT d’espérer qu’ils s’intéressent à vous en retour. Et ces liens se font autour d’un sentiment d’appréciation mutuel, d’affinités qui vont favoriser le partage d’opportunités.

 

Il s’agit donc de s’exposer au travers non seulement de son expertise et de ses compétences métiers, mais aussi au travers de sa personnalité et de sa façon d’être en relation, pour une raison très simple: on coopte une personne qu’on connaît, dont on reconnaît les mérites professionnels, bien entendu, mais aussi et surtout une personne qu’on apprécie.

 

Ceux qu’on mésestime ou dont on ignore la véritable personnalité parce qu’ils restent en retrait derrière leurs compétences professionnelles, personne ne prend le risque de les recommander, parce que c’est toute la crédibilité du coopteur qui est en jeu. Ainsi dans cet article, le site Guichets-RH traite des recommandations sur des réseaux comme LinkedIn:

 

Témoigner publiquement en faveur d’autrui est un acte très impliquant, l’auteur du témoignage s’engage personnellement dans ses propos. On ne recommande pas n’importe qui !”

 

 

 

D’une pierre trois coups!

 

Il y a une autre bonne nouvelle à la virtualisation de la cooptation. Le fait que le travail relationnel devienne incontournable est tout bénéfice pour le chercheur d’emploi, car les compétences relationnelles représentent une part non négligeables des compétences informelles (soft skills) qui sont en passe de devenir le point d’orgue de l’employabilité.

D’autre part, les compétences relationnelles ne sont pas des recettes figées et formatées qu’on peut trouver dans un livre. Elles passent par un renforcement de la connaissance de soi, de la confiance en soi, et ont deux conséquences directes:

 

  • Le développement de l’assurance, cruciale dans les entretiens d’embauche.
  • La construction d’une posture relationnelle forte, qui facilite l’intégration, favorise le bien-être dans son nouveau poste et la collaboration.

Les réseaux sociaux deviennent alors un terrain d’entraînement de choix pour tester notre façon d’être en relation en fonction de ce qu’elle suscite comme comportements en retour. Et d’en tirer des enseignements sur les points à renforcer pour créer un réseau solide, générateur à son tour de confiance en soi. Celle-ci permettra une authenticité sereine et évitera les erreurs relationnelles liées soit au triangle de Karpman, dans lequel nous sommes tous inscrits, soit à la méconnaissance des codes et qui sont légions sur les média sociaux, comme par exemple:

 

  • Le relationnel poudre aux yeux: version je-te-pommade-par-ci-je-te-pommade-par-là inscrit dans le cadre d’une fausse gentillesse qui navigue entre individualisme patenté qui soigne son intérêt personnel et manipulation pure et simple. Et cela finit immanquablement par se faire remarquer.
  • La victime qui crie famine: la recherche d’emploi est une période particulièrement difficile et en même temps, s’étaler en jérémiades quémandeuses ou se plaindre en rond avec d’autres malheureux ne donne pas envie de vous aider.
  • Les maladresses: les messages maladroits du type “vous voulez bien transmettre mon profil à votre carnet d’adresse” ou encore les demandes directes d’opportunités faites aux DRH présents sur les réseaux

Construire cette posture virtuelle favorable au tissage de relations professionnelles nouvelles solides et génératrices d’opportunités se fait au travers:

 

Du renforcement de la relation à soi et de la relation aux autres:

De stratégies d’exposition professionnelles:

 

Et l’on acquiert au passage une posture pleine d’une assurance qui ne la ramène pas, proche d’un charisme qui donne envie aux professionnels avec qui nous tissons de véritables liens de nous coopter. La boucle est bouclée!

 

 

 

Voir aussi

 

Triangle de Karpman et recherche d’emploi

Réseaux sociaux: conseils pour les chercheurs d’emploi

3 astuces relationnelles pour bien commencer sur les réseaux sociaux

Recherche d’emploi: reconstruire la confiance et l’estime de soi

Le non guide de la rechercher d’emploi sur Internet: les réseaux sociaux

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Aller plus loin

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Du triangle de Karpman à l’équilibre relationnel: la triplette prosociale

Sylvaine Pascual – Publié dans: Compétences relationnelles

 

 

Il semble que la toxicité des relations professionnelles soit directement proportionnelle aux difficultés rencontrées par l’ensemble des salariés, managers et collaborateurs dans un même bateau qui prend, en ces temps difficiles, une eau fangeuse un peu trop vite étiquetée « crise ». Parce que c’est un enjeu collaboratif de taille, voici une triplette prosociale pour rouler de concert vers un minimum d’élégance relationnelle.

 

 

Trois comportements oeuvrant de concert pour plus d'élégance relationnelle

 

 

 

Assainir les relations professionnelles, un enjeu collaboratif

 

Pris entre des assortiments glauques de marteaux et d’enclumes en tous genres, qui génèrent de nombreuses peurs, managers et collaborateurs ont vite recours aux rôles relationnels, refuge facile et ordinaire lorsque nous ne savons plus comment obtenir ce dont nous avons besoin. Nous sommes alors gouvernés par des craintes inébranlables qui ont vite fait de se transformer en croyances limitantes exprimées dans toute la palette trop-bon-trop-con:

 

  • Crainte de ne pas être entendu, écouté, reconnu, pris en compte.
  • Crainte d’être jugé, exploité, crainte qu’on profite de nous, qu’on nous marche sur les pieds, qu’on vienne empiéter sur nos plates-bandes.
  • Et donc: crainte de ne pas être traité comme nous en avons besoin.

La spirale des jeux psychologiques se met en branle et pollue toutes nos interactions, leur donnant des relents de cyanure relationnel, pas vraiment prosociaux ou collaboratifs.

 

Assainir les relations professionnelles et leur redonner un élan plus équilibré, plus réjouissant et moins perclus de jeux de pouvoir, pour obtenir la compréhension mutuelle, la confiance et la reconnaissance dont nous avons tant besoin et qui fait cruellement défaut dans le monde professionnel, est un enjeu de taille.

 

D’autant plus que si les discours vont bon train sur le sujet, quand il s’agit de passer aux actes, l’entreprise se met plus souvent qu’à son tour aux abonnés absents. C’est donc essentiellement au niveau individuel que les initiatives peuvent se prendre, histoire d’arrondir les angles coupants des relations inconfortables, sans attendre un miracle managérial qui reste du domaine de l’Arlésienne de la vie au travail: on en parle beaucoup, on ne le voit jamais…

 

 

 

 

Triangle de Karpman : des comportements ordinaires… qui finissent toxiques

 

Rappelons d’abord que les jeux psychologiques s’articulent autour des trois rôles relationnels, victime, sauveur et persécuteur, et qu’ils sont ordinaires, qu’ils ne sont en aucun cas le reflet d’une pathologie psychologique, en particulier le persécuteur dont la dénomination génère des associations malencontreuses avec le harcèlement et le désormais omniprésent pervers. Voir:

Nous jouons tous ces rôles inconsciemment, sans volonté de manipulation, avec une constance et une amplitude diverses, et chacun des trois participe de la dégradation progressive de nos relations.

 

Cependant, l’augmentation de leur fréquence due aux exigences de plus en plus absurdes du monde du travail finit par les rendre parfaitement toxiques, produits cancérigènes de nos interactions professionnelles. La piqure de rappel sur ces trois comportements victime, sauveur et persécuteur, c’est par ici :

 

 

Sortir des rôles relationnels : une question de courage

 

Repérer les rôles que nous jouons est déjà assez compliqué et une fois que c’est fait, en sortir demande un vrai courage : celui d’être à l’initiative de comportements prosociaux qui vont générer le changement, celui de prendre en main son propre environnement relationnel et d’y implémenter des alternatives, dont seules la personnalisation et l’expérimentation vont démontrer la puissance. Voir:

 

Chassez le naturel, il revient au galop? Pas forcément. Il est de façon générale bien plus facile de s’enfermer dans des jeux de pouvoir et d’ignorer leur inefficacité parce que nous les pratiquons avec constance depuis bien longtemps. Inversement, accepter d’expérimenter des attitudes plus arrondies aux angles, plus teintées d’élégance relationnelle, laisse souvent dubitatifs tous ceux qui craignent trop la relation pour oser s’essayer à d’autres fonctionnements. Et c’est bien dommage, car le courage nécessaire, c’est essentiellement celui du premier pas. Derrière, les résultats obtenus parlent suffisamment d’eux-mêmes pour renforcer la motivation à se comporter avec davantage de noblesse d’âme que de volonté de domination.

 

 

 

Un triangle pour arrondir les angles de la relation?

 

L’analyse transactionnelle, en la personne d’Acey Choy, a modélisé un autre triangle, réponse du berger bienveillant à la bergère des jeux psychologiques, qui propose de remplacer les rôles relationnels par trois comportements plus favorables à la relation. Cette vision m’a intéressée en ce qu’elle propose une piste de sortie du triangle de Karpman par des alternatives relationnelles fertiles:

 

  • La vulnérabilité
  • L’affirmation de soi
  • La bienveillance empathique

Cependant, je vous l’ai mise très librement à ma sauce, car la version originale me semble comporter des limites à dépasser.

 

Tout d’abord, dans la plus pure tradition du marketing nord-américain,  ces trois comportements ont été labellisés « triangle du gagnant ». Comment vous dire… Triple beurk, que voilà un terme qui nous inscrit dans la dichotomie pas du tout manichéenne du winner/loser. Laissons donc cette sémantique aux égos en manque – justement – de reconnaissance. Même la traduction courante “triangle gagnant” en français me fatigue, comme s’il fallait toujours chercher la victoire, donc le combat, y compris – et même surtout, contre nous-mêmes. Je vous propose une terminologie qui me paraît plus estime de soi, qui n’a pas besoin de se prendre pour un super-héros – super-héros qui, soit dit en passant, sont un peu trop souvent des victimes pleurnichardes devenues des sauveurs-persécuteurs de haut vol.

 

Mais je m’égare, mes agacements linguistiques et ma crispation chronique face au simplisme noir/blanc d’outre Atlantique, vous les connaissez déjà, chers lecteurs fidèles ;) Revenons donc à nos moutons relationnels et passons du triangle dramatique à un triangle déclencheur de relations plus mutuellement nourrissantes. Donc des liens solides, basés sur la confiance et le sentiment de sécurité morale.

 

Et puis non, finalement, ne restons pas dans un triangle qui, par définition, n’arrondit pas les angles de la relation. Je rétive un coup et je préfère une version plus adoucie, aux courbes plus amènes et moins tranchantes que les angles aigus d’un n-ième schéma géométrique. Laissons donc le triangle de Karpman s’effacer et laisser émerger une représentation de ces trois comportements plus légère et plus encourageante.

 

vulnérabilité, bienvailence, affirmation, triplette prosociale

 

 

D’autre part, l’auteur préconise d’adopter l’un des trois comportements en opposition au rôle que nous jouons le plus fréquemment: de remplacer le comportement victime par la vulnérabilité, le comportement saveur par la bienveillance empathique, le comportement persécuteur par l’affirmation de soi. Je ne suis pas d’accord avec cette opposition simple, qui me paraît insuffisante à réduire les jeux psychologiques. Il est plus pertinent et efficace de renforcer ces trois aptitudes conjointement et de les exprimer ensemble, parce qu’elles s’appuient et se soutiennent mutuellement, et que l’une sans l’autre donne un positionnement relationnel incomplet :

 

  • La vulnérabilité sans affirmation de soi reste de la jérémiade
  • L’affirmation de soi sans empathie bienveillante risque le pur égoïsme
  • L’empathie bienveillante sans affirmation de soi risque le comportement serpillière

Puisque cette façon d’être en relation a trois facettes qui ne sont pas des attitudes distinctes mais conjointes, qui se nourrissent mutuellement, appelons-la triplette, tiens. J’aime bien les triplettes! Elles proposent un socle à trois pieds sur lequel on peut joliment s’appuyer. On peut alors la représenter, en mode leadership de soi ludique, par ces trois comportements oeuvrant de concert et se diriger ainsi vers des océans de relations plus équilibrées :

 

 

triplette élégance relationnelle

 

.

 

 

 Une triplette prosociale pour plus d’élégance et d’équilibre relationnels

 

 

L’équilibre relationnel nait donc de la conjonction de ces trois aptitudes, qui génère un positionnement élégant, à la fois serein (qui n’a pas besoin de la ramener) et plein d’assuracnce et qui laisse une place de choix à l’autre dans la relation comme dans la communication.

 

 

1- La vulnérabilité

 

Elle est le pendant version estime de soi du rôle de victime. Elle consiste avant tout à reconnaître les situations qui génèrent une forme de souffrance, des émotions négatives et d’être en capacité de les partager. S’autoriser à montrer ses failles et ses fragilités requiert force morale et courage. C’est là le reflet d’une estime de soi solide, qui ne craint pas la relation et le regard de l’autre et qui inspire le respect.

 

La vulnérabilité n’a pas besoin de barytoner la Goualante du pauvre Jean pour se faire entendre, elle ne joue ni sur la pitié ni sur la culpabilisation, elle accepte pleinement ses émotions et ses ressentis et les exprime posément. Passée de disciple de Jérémie à sereinement vulnérable (en d’autres temres: être humain), l’ex-victime sera plus à même de se mettre à chercher des solutions pour sortir de la situation qui la gêne. Ce qui habituellement n’est pas son fort. Il s’agit donc de travailler:

 

  • L’estime de soi (qui accepte intrinsèquement la vulnérabilité),
  • La valorisation (dans le discours interne comme dans la communication)
  • La connaissance de soi et en particulier des talents naturels sur lesquels on peut s’appuyer
  • L’élaboration de solutions et des plans d’action
  • La bienveillance empathique (pour éviter de submerger l’interlocuteur pas des flots émotionnels excessifs)
  • L’affirmation de soi (pour poser des limites et faire des demandes claires, en particulier lorsqu’on a besoin d’aide)

 

2- La bienveillance empathique

 

Acey Choy utilise le terme caring, qui a souvent été traduit par « souci de l’autre », mais que j’ai choisi d’adapter en bienveillance empathique, qui me paraît plus clair. Le Sauveur a déjà beaucoup trop le sentiment de se “soucier de l’autre”.

 

La bienveillance empathique consiste donc à porter sur l’autre un regard sincèrement curieux de ses motivations et mécanismes, un regard compréhensif et engageant, tout en ne réfléchissant pas à sa place. Elle ne prend pas le problème en charge, elle lui offre un espace d’expression, une station service morale où en décortiquer le moteur en panne, sans infantilisation, sans démonstration d’expertise. Laissant le chevalier blanc derrière lui, l’ex-sauveur pourra alors se mettre à écouter son interlocuteur plutôt que de lui fournir illico presto la notice de sa solution 34bis, forcément la meilleure du monde de l’univers. Il inspirera confiance et loyauté: voilà quelqu’un sur qui on peut compter et qui ne se laisse pas envahir en même temps. Il s’adit donc de travailler:

 

 

3- L’affirmation de soi

 

Pendant d’un mode d’expression cassant, péremptoire, autoritaire, de l’imposition de ses points de vue, l’affirmation de soi est une façon d’exprimer ses opinions et ses besoins avec aisance et assurance, sans passer ses interlocuteurs au rotovateur de ses certitudes ou de ses exigences. Parce qu’elle ne cherche ni à dominer, ni à assujettir ou à contraindre, l’affirmation de soi révèle un positionnement plein d’une confiance convaincante et qui inspire le respect.

 

L’ancien persécuteur ainsi dépourvu de sa broyeuse à interlocuteur pourra alors laisser une place équitable à l’autre dans la relation, lui exprimer posément ses idées, écouter les siennes et laisser les solutions émerger. Il s’agit donc de travailler:

  • l’estime de soi qui diminue la peur de l’autre et le besoin de lui aboyer dessus pour se faire entendre.
  • La communication non violente, alternative ultra efficace à l’agressivité verbale.
  • La capacité à fixer des limites, à dire non, à faire des demandes élégantes (et nons pas des critiques brutales)
  • L’empathie bienveillante pour laisser une place équitable à l’autre dans les interactions.
  • La vulnérabilité pour accepter et partager avec amabilité ses propres difficultés.

 

 

Triplette + trépieds = tricycle!

 

Au final, on le voit bien, les trois sont intimement liés et se nourrissent mutuellement et l’un sans l’autre débouche sur une posture relationnelle incomplète et peu efficace. Les trois se travaillent et se renforcent, bien entendu, et c’est en les pratiquant qu’on peut prendre pleinement conscience de leurs bénéfices à la fois sur la relation et sur l’estime de soi.

 

Exit les rôles relationnels pesants et énergivores qu’on laissera alors derrière soi, et bienvenue à un trépieds comportemental qui nous permet d’oeuvrer pour des relations dénuées de jeux de pouvoir, donc plus équilibrées, plus élégantes et par conséquent plus efficaces et nourrissantes. Et pour représenter cette triplette dans un mode plus singulier, puisque ce sont trois aspects de nous-mêmes, je vous porpose un tricycle, enfant naturel de la triplette et du trépieds, qui a trois caractéristiques essentielles: l’assise solide (le tricycle est bien plus difficile à renverser), la possibilité de mouvement en avant, et la symbolique de l’apprentissage. Enfourchons donc gaillardement le tricycle de l’élégance relationnelle et expérimentons de nouvelles façons d’être en relation!

 

tricycle élégance relationnelle

 

 

 

Voir aussi

 

Compétences relationnelles

Vie professionnelle: des attitudes à réhabiliter

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Compétences relationnelles: présenter des excuses

Sylvaine Pascual – Publié dans Compétences relationnelles

 

 

Vous et moi sommes des gens forcément charmants et bourrés de qualités, qui traitons toujours nos contemporains avec une belle élégance. Nous ne ferions pas de mal à une mouche… Bon, il nous arrive tout de même parfois de heurter autrui, souvent sans intention de le faire. Apprenons à mettre notre petit orgueil de côté à  présneter des excuses simples, car c’est une véritable compétence relationnelle qui renforce les liens et la confiance mutuelle.

 

 

 

compétences relationnelles: présenter des excuses

 

 

Heurts, remords et pénitence: la valse des fausses bonnes idées

 

Nous pouvons tous, potentiellement commettre petites et grandes mauvaises actions à l’encontre de notre entourage personnel ou professionnel, bien entendu bien malgré nous, voire à linsu de notre plein gré. Que celui qui n’a jamais rompu un engagement, ignoré une promesse, trahi une confiance ou tout simplement blessé quelqu’un par ses paroles ou ses agissements jette le premier caillou à nous autres mortels faillibles, contrits devant l’évidence: nos imperfections nous poussent parfois à agir dans le sens inverse du bénéfice de nos contemporains.

 

A Perpignan, on a une solution: une tradition et vieille de 600 ans, qui donne à l’expression “faire pénitence” une signification impressionnante, y compris à ceux qui, come moi, ont autant de convictions religieuses qu’une certaine moule de mes amies, une fois qu’elle a fini dans la poêle. C’est la procession de la Sanch, où les pénitents masqués défilent, pieds nus, dans un silence de cathédrale. Cependant nos vies temporelles, quant à elles, nous offrent peu de possibilités d’expiation spectaculaire, de source d’absolution pour nos vilaines actions.

 

Parfois, ce sont des vétilles insignifiantes, suffisament sans conséquence pour que tout le monse passe rapidement à autre chose. Du moins à nos propres yeux. Mais de temps en temps, lorsque nos agissements on heurté une valeur ou l’amour-propre de l’autre, les traces qui en restent peuvent ternir la relation et la confiance mutuelle. Et quand nous nous rendons compte du mal fait – ce qui n’est pas toujours le cas – nous en gardons un goût amer de regrets: cet attitude-là n’était pas sympa, pas cohérente avec l’image que nous avons de nous-même, pas le reflet de nos valeurs et nos principes moraux. Nous avons blessé quelqu’un malgré nous, et on ne se sent pas fiérot sur ce coup-là.

 

Face à nos regrets, nous pouvons tout à fait choisir le repentir spectaculaire et nous coiffer dignement d’une caperutxa pour aller porter le fardeau de notre péché un vendredi saint dans les ruelles de Perpignan. Cependant, on peut aussi choisir des options moins baroques mais efficaces tout de même.

 

Nous avons alors souvent recours à toute la série des fausses bonnes idées qui, autant dans la relation à soi que dans la relation à l’autre vont juste laisser pourir la situation, avec toutes les conséquences que cela implique:

 

  • S’auto-flageller intérieurement, en mode dévalorisation, jusqu’à ce qu’aigreur s’en suive.
  • Se laisser subir le sentiment de honte, la culpabilité qui grignotte lentement mais sûrement, entre autres l’estime de soi. Parce qu’on le mérite bien.
  • Remettre ses remords dans sa poche avec son mouchoir par-dessus, en espérant que ça passera, sachant très bien qu’ils repointeront le bout de leur nez quand bon leur semblera.
  • Se chercher de fausses bonnes excuses qui ne réussissent à convaincre personne. Sauf la partie offfensée, de votre mauvaise foi.
  • Rejeter la faute sur autrui pour se dédouaner, preuve de malhonnêteté que la partie offensée n’omettra pas de noter sur ses tablettes, à côté du chien de la chienne qu’elle vous réserve.

 

 

Du bénéfice de présenter ses excuses

 

Nous pouvons aussi opter pour une alternative parfois difficile à mettre en oeuvre, car elle nécessite de passer outre ses petits orgueils mal placés: présenter ses excuses. Savoir demander pardon a l’immense bénéfice d’offrir de la reconnaissance à l’interlocuteur, de sortir de l’éventuelle tension latente ou du conflit, de soulager sa conscience, de renforcer ainsi la confiance en soi (être honnête et assumer ses responsabilités est une grande force), mais aussi l’estime de soi des deux parties, et par ricochet les liens relationnels et la confiance mutuelle.

 

En d’autres termes, faire acte de contrition ne nécessite pas forcément une mortification sur la place publique, un repentir théâtral: il suffit de reconnaître le tort causé de manière simple, honnête, directe. C’est une excellent moyen de mettre un terme aux émotions négatives de notre interlocuteur blessé, tout en répondant à ses besoins (voir Collaboration, conflit et lecture émotionnelle):

 

  • La partie offensée en colère se sentira entendue, reconnue dans les torts causés
  • La partie offensée angoissée se sentira rassurée et retrouvera ses marques
  • La pertie offensée triste et découragée retrouvera le sens et la cohérence dont elle a besoin.

 

C’est pourtant un choix rare, en particulier dans le milieu professionnel, car comme beaucoup d’autres compétences relationnelles, quand le triangle de Karpman et le manque de savoir faire s’en mêlent (s’emmêlent?), on obtient vite le contraire de ce qu’on voudrait. L’idée de présenter des excuses est du coup souvent perçu comme un aveu de faiblesse, la certitude de perdre la face, la solution du loser. Alors qu’en réalité, c’est une preuve de force de caractère, de droiture, d’élégance relationnelle.

 

Voici donc quelques pistes sur la marche à suivre pour transformer des excuses en véritable compétence relationnelle, qui renforcera votre rayonnement, et votre affirmation de vous-même (un manager sachant réellement exprimer ses torts ou ses remords est souvent un sacré bonhomme ou une sacrée bonne femme). D’ailleurs, un travail de renforcement de l’estime de soi peut être nécessaire en amont pour être en capacité de reconnaître ses torts et l’exprimer.

 

 

 

Présenter ses excuses: les pièges à éviter

 

Quelques précautions s’imposent pour éviter de transformer cette compétence relationnelle en technique manipulatoire ou en comportement serpillère qui auront l’effet inverse, nourriront l’égo de l’un au détriment de l’autre, rogneront l’estime de soi des deux parties et alimenteront les jeux de pouvoir, en mode hérisson et paillasson.

 

  • Céder à la pression. On est alors complètement dans la relation de pouvoir et vous offrez un paillasson sur lequel la victime de vos agissements va pouvoir essuyer ses godasses offusquées. Il s’agit bien de rétablir une relation équilibrée, pas de vous offrir en pâture à une vengeance grande ou petite, qu’en plus vous aurez suscitée.
  • Les excuses pour avoir la paix, pour mettre fin à un désaccord etc. Elles doivent être sincères et n’avoir pour objectif qu’exprimer un regret. Tout autre intention serait manipulatoire et donc directement inscrite dans les jeux de pouvoir. Et à ce jeu-là, il y a toujours un perdant.
  • Les justifications, les interprétations et de façon générale toutes les expressions qui pourraient minimiser l’excuse présentée, où votre part de responsabilité dans l’agissement blessant. Votre interlocuteur ne sera pas dupe et s’arrêtera à ça.

 

 

Mini coaching: présenter des excuses élégante et dignes

 

Présenter des excuses peut être fait en s’appuyant sur la base de l’assertivité ou de la communication non violente, de façon à rester dans un échange d’égal à égal, qui prend en compte les deux parties. D’autre part, optez pour la simplicité, la concision, l’authenticité, ça vous évitera de vous égarer dans des dédales communicationnels aux vagues effluves de stratégie d’échec.

 

1- Les faits

Relatez les faits, les faits et rien que les faits. Supprimez toute interprétation qui pourrait nuire à la communication, toute justification qui pourrait minimiser votre responsabilité.

 

2- Les sentiments

Expliquez brièvement comment vous vous sentez vis à vis de votre comportement et pourquoi.

 

3- Les excuses

Présentez vos excuses en toute simplicité et de manière concise. “Je te présente mes excuses”, “je suis désolé”, mais évidemment, pas de “je m’excuse”, c’est à votre interlocuteur de le faire.

 

4- S’engager à prendre des mesures

Tout l’intérêt de vos excuses, c’est que le comportement qui a heurté autrui ne se reproduise pas. Proposez une solution concrète alant dans ce sens et tenez votre engagement!

5- Rentrer dans le dialogue

Un simple “qu’en penses-tu?” permettra de donner la parole à votre interlocuteur, et vous pourrez ensuite passer a dialogue pour régler l’affaire.

 

  • “Je t’ai remis le dossier Tartempion tardivement et tu as eu trop peu de temps pour préparer la présentation. Je suis ennuyé parce que je ne voulais pas te causer du stress supplémentaire. J’en suis désolé, et je te propose la prochaine fois de communiquer davantage sur mes impératifs pour qu’on puisse se mettre ensemble d’accord sur les dates butoir. Qu’en penses-tu?”
  • “Je t’ai interrompu brutalement à la réunion avec le client et j’en suis mal à l’aise, car c’était inapproprié. Je te présente mes excuses et je te propose, pour la réunion de la semaine prochaine, de prendre quelques minutes pour la préparer ensemble. Qu’en dis-tu?”

 

Et comme recevoir et accepter les excuses d’autrui demande un peu de doigté et de savoir-vivre, je vous donne rendez-vous prochainement pour la suite: accepter des excuses avec noblesse et magnanimité.

 

 

 

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Sortir d’un bocal à con en 10 étapes

Compétences relationnelles: placards et conversations difficiles

Compétence relationnelle: l’affirmation de soi

Les relations professionnelles difficiles

Compétences relationnelles: établir ses limites

Ebook gratuit: le triangle de Karpman

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Compétences relationnelles: placards, secrets et conversations difficiles

 

 

Parler de soi n’est pas toujours simple: nous tenons parfois certains aspects de nos vies secrets, parce qu’ils nous font souffrir ou parce qu’ils suscitent des préjugés, parce que l’acceptation mutuelle n’est pas toujours la caractéristique première des êtres humains. Cette superbe conférence TED nous montre comment sortir nos secrets de nos placards, pour renforcer nos relations, plutôt que de nous transformer en redresseurs de torts.

 

 

L'art des conversations difficiles, lorsqu'il s'agit de révéler un de nos secrets

 

 

 

Parler de soi : placards, secrets et conversations difficiles

 

Si l’expression “sortir du placard” est associée à l’homosexualité, Ash Beckham, dans cette conférence du TED, la définit plutôt comme une conversation difficile: celle que nous avons eu, celle que nous devons avoir avec une personne de notre entourage, et dans laquelle nous allons lui révéler quelque chose qui ne nous est pas facile à partager.

 

 

 

 

Nous cachons tous des secrets dans des placards soigneusement fermés: avouer ses sentiments à une personne, parler d’une maladie, d’une difficulté, quelle qu’elle soit, l’objet de la révélation peut varier du tout au tout – depuis une caractéristique, un comportement, jusqu’à une situation professionnelle délicate. Au delà de cette diversité, selon la conférencière, l’expérience de celui qui sort du placard est universelle: elle est inquiétante, elle peut être douloureuse. Car elle peut se trouver confrontée à des préjugés blessants, agaçants ou fatigants. Elle peut nous pousser à y rester, dans le noir du placard sinistre et faussement sécurisant, parce que nous croyons moins y souffrir.

 

“Donc comme beaucoup d’entre nous, j’ai vécu dans quelques placards dans ma vie, le plus souvent, mes murs étaient des arcs-en-ciel. Mais à l’intérieur, dans le noir, on ne peut pas voir la couleur des murs. Vous savez juste ce que c’est que de vivre dans un placard. Donc vraiment, mon placard n’est pas différent du vôtre ou du vôtre, ou du vôtre. Oui, je vous donnerai 100 raisons pourquoi le mien était plus dur que le vôtre, mais voilà : Dur n’est pas relatif. Dur c’est dur.

 

Qui peut dire qu’expliquer à quelqu’un que vous déclarez faillite est plus dur qu’avouer que vous avez été infidèle ? Qui peut dire que son coming out est plus dur que dire à votre enfant que vous divorcez ? Il n’y a pas plus dur, il y a juste dur. On doit arrêter de classer nos difficultés avec celles des autres et se sentir mieux ou pas au sujet de nos secrets et juste s’accorder sur le fait qu’on a tous des moments durs. On vit tous, à un moment, dans un placard, On s’y sent en sûreté, du moins plus que de l’autre côté de la porte. Mais je suis ici pour vous dire, peu importe de quoi vos murs sont faits, un placard n’est pas un endroit où l’on peut vivre.”

 

 

 

Secrets, préjugés et champs de batailles

 

Tant que nous restons dans ce placard, nous pouvons souffrir des jugements, des maladresses de personnes qui ne sont pas forcément malveillantes, mais qui n’ont pas conscience de l’impact de ce qu’elles disent. Toute caractérisitque pouvant susciter des préjugés, ce que Ash Beckham décrit comme ses propres expériences difficiles du fond de son placard lesbien, je l’ai personnellement vécu dans mon placard handicapé. Et vous l’avez potentiellement tous vécu du fond de votre placard à vous, celui de votre difficulté personnelle ou bien celui de la caractéristique de votre vie qui est régulièrement confrontée aux préjugés, aux sarcasmes, au rejet, à l’incompréhension.

 

La conséquence, comme le décrit Ash Beckham, c’est que nous nous transformons malgré nous en militants version lanceurs de grenades (par opposition à éducateurs), prêts à en découdre avec ces réflexions qui viennent nous toucher juste là où ça fait mal. A jouer les donneurs de leçons, les redresseurs de torts, les croisés de nos blessures. Et ça ne fait pas avancer le schmilblik: les camps culpabilisent et s’antagonisent, nous vivons nos relations comme un champ de bataille.

 

“Je travaillais au Café Walnut, un petit restaurant en ville, pendant cette période, je traversais des phases de lesbienne militante en puissance (…) et selon l’ampleur de mes shorts cargo et la façon dont je me m’était rasée la tête récemment, la question me revenait souvent, en général par un jeune enfant :« Êtes-vous un garçon ou une fille ? »

 

Il y avait un silence gênant à la table. Je serrais ma mâchoire un peu plus fort, tenais ma cafetière avec un peu plus d’intensité. Le père remuait maladroitement son journal et la mère lançait un regard froid à son enfant. Mais je ne disais rien, et je bouillais à l’intérieur. A un point où dès que j’arrivais à une table avec un enfant âgé entre 3 et 10 ans, j’étais prête à me battre. (Rires) Et c’était un sentiment horrible.Alors je me suis promis que, la prochaine fois, je dirais quelque chose. J’aurais cette conversation difficile.

 

Dans les semaines suivantes, c’est arrivé de nouveau. « Êtes-vous un garçon ou une fille ? »

 

Même silence, mais cette fois j’étais prête, je vais leur faire la leçon « Études des Femmes pour Débutant » à cette table. J’ai mes citations de Betty Friedan. J’ai mes citations de Gloria Steinem. J’ai même un peu de « Monologues du Vagin » que je vais leur citer. Alors je prends une grande respiration et regarde vers le bas et une petite fille de 4 ans dans une robe rose me fixe, pas un défi pour un débat féministe, juste une enfant avec une question : « Êtes-vous un garçon ou une fille ? »

 

 

3 principes pour partager quelque chose que nous trouvons difficile à dire

 

 

 

Traité de paix : la plus facile des conversations difficles

 

Cette rencontre a été l’occasion pour Ash Beckham de sortir d’une guerre sans fin contre l’incompréhension: la solution consiste donc à sortir du placard cette part de nous-mêmes qui peut être facilement heurtée par les autres, sans chercher à les heurter à notre tour.

 

“Je prends une autre respiration, m’accroupis à côté d’elle, et dis : « Hey, je sais c’est un peu déroutant.J’ai les cheveux à la garçonne, j’ai des habits de garçon, mais je suis une fille. Tu sais des fois tu mets une robe rose, des fois tu mets ton pyjama confortable ? Eh bien, je suis une fille du genre pyjama. »

 

Et l’enfant me regarde dans les yeux, et dit du tac au tac : « Mon pyjama préféré est violet avec des poissons. Je peux avoir un pancake, svp ? » (Rires) Et c’était tout. « Oh ok. Tu es une fille. Et donc ce pancake ? »

 

C’est la conversation difficile la plus facile que j’ai jamais eue. Pourquoi ? Parce que Pancake Girl et moi, étions toutes deux honnêtes avec l’autre.”

 

 

 

Parler de nous-mêmes : les 3 principes de la petite fille aux pancakes

 

Ash Beckham en a tiré une leçon de vie qui peut nous être utile à tous, autant dans nos vies personnelles que professionnelles. Cette leçon tourne autour de la force de l’honnêteté. Cette forme d’authenticité qui, dénuée de jeux de pouvoir telles que l’envie de donner une leçon, permet de créer ou de renforcer des liens, de générer une empathie sereine plutôt que de susciter la pitié, l’agacement ou le rejet. C’est un moyen de partager simplement tout ce que nous trouvons difficile à dire.

 

Aussi chaque fois que nous nous retrouvsons face à une conversation difficile, imaginons que notre interlocuteur est une petite fille de 4 ans en robe rose, rappelons-nous des 3 principes de la petite fille aux pancakes :

 

  1. Parlez avec authenticité: “Être authentique. Retirer son armure. Être soi-même. La fille au café n’avait pas d’armure, mais j’étais prête pour la bataille. Si vous voulez que quelqu’un soit honnête avec vous, ils ont besoin de savoir que vous saignez aussi.”
  2. Faites simple et direct : “Soyez direct. Dites-le. Retirez le pansement d’un coup. Si savez que vous êtes gay, dites-le. Dire peut-être à vos parents, fera garder espoir que ça change. Ne leur donnez pas de faux espoirs.”
  3. Ne vous excusez pas : “Ne vous excusez pas. Vous dites votre vérité. Ne vous excusez jamais pour ça. Certains sont peut-être blessés au passage, alors oui, excusez de ce que vous avez fait, mais ne vous excusez jamais pour qui vous êtes. Et oui, certains seront déçus, mais ça les concerne, pas vous. Ce sont leurs attentes sur vous, pas les vôtres. C’est leur histoire, pas la vôtre. La seule histoire qui compte est celle que vous voulez écrire.”

 

Et de finir avec une conclusion dont l’humanité emprunte davantage à l’acceptation de soi et de l’autre qu’à la tolérance, distonction qu’Ash Beckham avait faite lors d’une intervention remarquable

 

“Alors la prochaine fois que vous êtes dans un placard agrippé à votre grenade, sachez que nous sommes tous passés par là. Et vous vous sentirez surement seul, mais vous ne l’êtes pas. Et on sait que c’est dur, mais on a besoin de vous ici,peu importe de quoi vos murs sont faits, parce que je vous assure que d’autres regardent à travers leur serrure cherchant l’âme vaillante qui ose ouvrir sa porte, alors soyez cette personne et montrez au monde que nous sommes plus forts que nos placards et qu’un placard n’est pas un endroit où l’on peut vraiment vivre.”

 

Au final, tout le monde y gagne en qualité relationnelle, en estime de soi, en confiance mutuelle, en bienveillance, en affirmation de soi, bref, en énergie. Joli programme.

 

Traduction: Diane Wolf

 

 

 

Voir aussi

 

Compétences relationnelles: choisir à qui parler

Compétences relationnelles: établir ses limites

Compétences relationnelles: faire preuve d’empathie

L’écoute active

Ecouter sans juger

La gentillesse: un peu de noblesse d’âme dans un monde de brutes

 

 

 

 

 

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Petite leçon de management paralympique: 8 règles simples de savoir-vivre en équipe

Sylaine Pascual – Publié dans : Compétences relationnelles / Vie professionnelle

 

 

 

L’équipe de France de ski alpin paralympique nous l’a montré, simplicité, fermeté et décontraction sont des clés intéressantes pour un management soucieux d’un esprit d’équipe garant de l’engagement et de la performance. Il s’agit de règles simples et valables pour tous, appliquées avec constance de façon à être lisibles et acceptables pour chacun, indépendamment de son statut. En voici quelques exemples.

 

 

management et esprit d'équipe, petite leçon paralympique: 8 règle de savoir vivre et travailler ensemble

 

 

 

L’esprit d’équipe: le bon sens des hommes qui connaissent les hommes

 

Dans le billet Management et esprit d’équipe: petite leçon paralympique, nous avons vu que pour Christian Fémy, directeur sportif de l’équipe de France paralympique, l’esprit d’équipe est indispensable à la gestion de “ce sport individuel qui se pratique en équipe”. D’autant que le cadre est complexe, en termes d’organisation et de logistique. Et pour Chrisitan Fémy: « c’est pas compliqué, on fixe des règles strictes et on s’y tient. Pour le reste, on est plus relax. »

 

On a le sentiment que dans cette équipe paralympique, les choses sont simples. Nul besoin de profils type ou de tableaux de bord ce pour gérer des individus. Le bons sens des hommes qui connaissent les hommes remplacera toujours avantageusement le management à coups de théories relationelles alambiquées.

 

Surtout qu’à Chamonix, cette période de préparation avant les Jeux était exigeante, le rythme soutenu, les journées longues. Déjà à pied d’œuvre à 6h30 le matin, lorsque nous avons laissé les skieurs, vers 22h, après les deux entraînements quotidiens dont un nocturne, ils étaient occupés à la préparation du matériel avec les techniciens pour l’entraînement du lendemain et à la visualisation des vidéos des descentes du jour avec leurs entraîneurs. Pour tenir le rythme et faire face à la fatigue, il est nécessaire que l’atmosphère soit saine et sereine au sein de l’équipe. Alors la question devient : quelles règles fixer pour favoriser un savoir-vivre générateur de savoir-travailler en équipe ?

 

 

8 règles simples de savoir-vivre et travailler en équipe

 

Puisque Christian Fémy ne nous a pas divulgué ses secrets de management d’équipe, je vous propose en vrac quelques pistes de réflexion. Celles-ci sont les bases d’une élégance relationnelle qui tend à donner ce qu’on souhaite recevoir, à poser le cadre d’un respect et d’une confiance mutuelle qui participent de la satisfaction des besoins de reconnaissance et d’appartenance.

 

 

1- Equité et règles valables pour tout le monde 

Les règles sont les mêmes pour tout le monde : les passe-droit, les chouchous, tous ceux qui bénéficient d’un traitement de faveur génèrent une double capacité de nuisance :

  • la perte de respect envers le manager à chouchous
  • l’augmentation potentielle de la jalousie, de l’envie et du ressentiment, l’exacerbation de l’égo au détriment de l’esprit d’équipe et de la collaboration

Les règles qui sont les mêmes pour tous n’empêchent pas un traitement au cas par cas de certaines situations, l’adaptation à des spécificités (comme le handicap, tiens) à partir du moment où elle est équitable et se fait au profit du bien-être et de la performance individuels et collectifs, non pas par favoritisme.

 

A chacun d’entre nous d’évaluer régulièrement dans quelle mesure nos comportements s’inscrivent dans le respect de ces règles collectives, et d’agir pour rétablir l’équilibre en cas de dérapage. Et lorsqu’un membre de l’équipe dépasse les bornes en termes de règles de vie/travail en équipe, il revient au manager de faire appliquer ses règles en le recadrant avec bienveillance et fermeté, et de voir avec lui les solutions possibles pour y remédier. Et rappelons-nous qu’un salarié déstabilisé émotionnellement aura plus de mal à évaluer ses propres faux pas.

 

 

2- L’égalité d’importance

Une équipe est un tout, le rôle de chacun est crucial, aussi l’on peut exiger de chaque membre qu’il se comporte de la même manière avec tous. En d’autres termes, la hiérarchie comportementale est une aberration. Depuis le simple bonjour-au revoir jusqu’à la posture relationnelle au quotidien, ni déférence envers les uns ni condescendance envers les autres mais au contraire, une égalité comportementale qui implique la même amabilité avec tout le monde. Sans l’expertise du technicien qui prépare les skis de l’athlète, pas de performance et il est essentiel que chacun s’en souvienne : ceux qui ont des fonctions peu visibles comme ceux qui tiennent le devant de la scène.

 

Cela n’exclut évidemment pas des degrés différents de proximité relationnelle, voire d’amitié et d’intimité, donc de familiarité, en fonction des affinités et du temps passé ensemble. L’essentiel étant de se positionner d’égal à égal en tant qu’êtres humains, indépendamment de la hiérarchie et d’offrir à tous une posture qui traduit une même importance accordée à chacun. Ni paon, ni hérisson ni paillasson, au profit de la relation;)

 

 

3- L’humilité

Dès qu’on parle de “champion”, Christian Fémy réagit « ce ne sont pas des champions, ce sont des athlètes de haut niveau ». La nuance est intéressante : athlète est une fonction, un métier. Champion est un jugement de valeur en forme de piédestal. Le terme peut flatter l’égo et creuser un fossé pas forcément très sain entre les uns et les autres: pendant que d’aucuns se gargarisent, d’autres se dévalorisent, au détriment de l’ambiance de travail. D’autre part, lorsqu’on questionne Christian Fémy sur son rôle dans la réussite sportive de ses athlètes, il temporise « ce n’est pas moi qui suis sur les skis ». L’humilité au sens d’une modestie qui évite de tirer la couverture à soi ou de se repaître des spotlights encourage des relations équitables et la reconnaissance mutuelle.

 

Cette humilité n’a rien à voir avec la négation de l’accomplissement ou la dévalorisation. Cest une véritable forme d’élégance relationnelle qui évite de se prendre trop au sérieux, de tomber dans l’auto-complaisance, dans le sentiment de supériorité et par extension de cloisonner à l’intérieur de l’équipe. C’est cette humilité qui permet à Marie Bochet, après sa chute sur le slalom, alors que tous commençaient à parler de grand chelem pour elle, d’écarter l’excuse des conditions difficiles et de déclarer “Les bons skieurs skient dans toutes les conditions, aujourd’hui je n’étais pas au niveau” (la vidéo de Blog Handicap). Ca a de la gueule. Voir:

 

4- La polyvalence et l’entraide

Parce que l’équipe de France de ski alpin handisport ne dispose pas d’un budget colossal, elle se retrouve a faire le maximum avec peu, tout comme en entreprise il s’agit de plus en plus de faire mieux avec moins. Du coup, entraide et polyvalence sont de mise pour assurer le bon fonctionnement du collectif à l’entraînement. Quelques exemples :

 

  • Le staff n’assure pas que l’entraînement, il s’occupe aussi de logistique, travail énorme dont on peine parfois à se rendre compte (préparer une piste pour un entraînement, ce n’est pas exactement une promenade en télésiège).
  • Les skieurs participent au lissage de la piste avec le staff « c’est pas ce qu’on préfère, mais on le fait » nous dira l’un d’entre eux.
  • Lorsque Marie Bochet ou Vincent Gauthier (pour ne citer qu’eux, parce que je les ai vu faire) terminent leur entraînement, ils proposent spontanément d’aller chercher les fauteuils de leurs co-équipiers assis.

Bien entendu, entraide ne signife pas corvéable à merci et la polyvalence s’arrête là où commence l’incompétence. Il ne s’agit pas de descendre la piste à la place d’un autre skieur, pas plus que de prendre en charge l’intégralité d’un dossier à la place d’un collègue.

 

L’entraide, ce sont parfois des tous petits riens qui facilitent la vie et le travail des uns et des autres et qui donnent le sentiment d’être utile au delà de soi. Pour celui qui en bénéficie, elle donne le sentiment d’exister. Les deux participent de la construction des sentiments d’appartenance et de reconnaissance, de la confiance mutuelle et de l’envie de collaborer. Voir:

 

5- L’amabilité

le BA-ba de la politesse est le socle sur lequel se construit une atmosphère agréable et conviviale. Entre lieu commun et évidence, l’amabilité peine pourtant à s’ancrer et trouve facilement une bonne excuse pour ne pas s’exprimer : je ne vais quand même pas dire bonjour à Dupond-Durand, puisque lui ne s’embarrasse pas de politesse et ignore tout le monde. Ben si, justement. Car la courtoisie est le pilier de la reconnaissance mutuelle, la première marque d’existence aux yeux de l’autre et que nous ne pouvons pas exiger d’autrui ce que nous n’exigeons pas de nous-mêmes. D’autre part, nous ne pouvons jamais savoir ce qui se passe dans la tête de celui qui n’a pas dit bonjour, aussi autant en prendre l’initiative, d’autant que les comportements pro-sociaux encouragent et suscitent les comportements pro-sociaux.

 

Rajoutons à la politesse un brin d’amabilité et nous tenons un cocktail relationnel propice à un environnement de travail plus chaleureux et plus nourrissant. La définition de la politesse et de l’amabilité étant aussi volatiles que les cours de la bourse en temps de crise, quelques fondamentaux devraient nous mettre d’accord :

auxquels je rajoute le plus difficile art de présenter des excuses lorsqu’on a heurté un co-équipier sans le vouloir. Voir:

 

6- L’égo au vestiaire

Dans un sport ou la performance individuelle est l’objectif, les égos peuvent être assez costauds. Chrisitan Fémy souligne que la logistique nécessaire à la préparation du matériel, de la piste, à la sécurisation de celle-ci etc. est exigente et par conséquent, tout le monde s’entraîne en même temps sur la même piste, sur des temps assez limités. Il n’y a donc pas de place pour le caprice de star, chacun doit trouver son espace tout en laissant de l’espace aux autres.

 

S’il est évident que l’esprit d’équipe doit laisser la place à l’expression des émotions, des doutes, des difficultés individuels, de façon à ce que chacun puisse trouver le soutien voire le réconfort dont il a besoin (en cas de sentiment d’échec, par exemple). Il n’y a en revanche pas de place pour les expressions pénibles de l’égo: les jérémiades, le dénigrement, les récriminations par derrière, les prises à parti. Si conflit ou problème il y a, autant le régler entre parties concernées plutôt qu’en public, de manière directe et franche, en exprimant ce qui nous pose problème et en faisant des demandes élégantes plutôt que des reproches virulents. En d’autres termes, on est priés de laisser son égo au vestiaire avant de rentrer et de chercher l’affirmation de soi plutôt que de quémander de l’attention en cherchant à prendre trop de place ou au contraire de s’effacer en espérant recevoir ce qui nous est du. Voir:

 

 

7- La ponctutalité 

c’est fou comme ils sont nombreux ceux qui ont peu de scrupules à faire perdre leur temps à des gens qui les attendent. On imagine, si le directeur sportif de l’équipe de France fixe une réunion à 7h, que s’il faut attendre que chacun descende de sa chambre à l’heure qui lui convient, c’est tout l’entraînement du matin qui est compromis.

 

Je ne parle pas ici du fait de partir à 3h du matin les jours de grève de transports. Je parle plutôt de la ponctualité à l’intérieur de ses journées de travail. Arriver à l’heure aux rendez-vous, entretiens et réunions, histoire de ne pas imposer une perte de temps aux autres, à son propre bénéfice. L’absence de ponctualité à une manière insidieuse d’insinuer que le temps de l’autre a moins de valeur que celui du retardataire. Inversement, la ponctualité est une forme de respect importante qui alimente la reconnaissance mutuelle et l’appartenance.

 

 

8- Fiabilité et exemplarité

L’exemplarité, c’est se comporter et travailler en accord avec les valeurs que l’on prône, et ce avant de les attendre des autres, faire ce qu’on dit, dire ce qu’on fait, tenir nos engagements, de façon à offrir à nos collègues, managers et collaborateurs une lisibilité accrue sur ce que nous sommes, sur notre façon de travailler et, par extension, sur ce qu’on peut attendre de nous… ou pas. C’est aussi une forme de transparence rassurante, de fiabilité, puisqu’alors chacun sait qu’il peut compter sur nous et ce que nous disons. Tenir ses engagements signifie aussi ne pas prendre d’engagement à la légère, de manière à être en capacité de mener au bout les actions nécessaires. Il s’agit donc aussi de savoir dire non, de fixer des limites claires et de savoir estimer le temps nécessaire à la réalisation d’une tâche – et de l’exprimer.

 

 

Et merci à toute cette équipe qui nous a tant fait vibrer à Sotchi et nous a ramené un beau palmarès!

 

 

 

 

Voir aussi:

 

Vie professionnelle: deux ou trois idées… paralympiques!

Petit traité de savoir-vivre au travail entre valides et handicapés (1)

Petit traité de savoir-vivre au travail entre valides et handicapés (2): 10 trucs pour favoriser la relation

Professionnels en situation de handicap: des compétences transférables à prendre en compte

Valeurs du rugby appliquées à la vraie vie: Le respect

Valeurs du rugby appliquées à la vraie vie: l’engagement

Valeurs du rugby appliquées à la vraie vie: l’esprit d’équipe

 

 

 

 

 

Aller plus loin

 

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Compétences relationnelles: choisir à qui parler

Sylvaine Pascual – Publié dans Compétences relationnelles

 

 

Au travail comme dans nos vies personnelles, nous avons un besoin fondemental de partager les joies comme les peines avec d’autres bipèdes. Mais parfois, nos contemporains sont plus enclins à ramener à eux-mêmes à jouer les distributeurs de conseils, de propos négatifs ou dévalorisants que de nous prêter un oreille attentive et il reste parfois peu de place pour s’exprimer. D’où l’intérêt de bien choisir à qui parler.

 

 

 

Tout le monde ne peut pas tout entendre et tout recevoir. POur éviter les déceptions relationnelles: bien choisir à qui on dit quoiAmis et collègues, tous ces gens bien intentionnés

 

Situations délicates ou sentiment d’échec,  réussites ou événements joyeux, projets et aspirations, nos vies nous donnent de nombreuses envies de parler de nos expériences, avec autrui, autant pour nous en distancier que pour les partager, selon leur nature.

 

Et il arrive que nous ayons des surprises moyennement agréables face aux réactions de notre entourage personnel ou professionnel, lorsqu’il s’empresse de donner un avis pas toujours positif, valorisant ou bienveillant, de déverser des tombereaux de conseils non sollicités, de remiser vite fait nos émotions dans le carton à réactions irrationnelles, de tout ramner à leurs propres expériences, de nous expliquer la vie etc.

Alors que parfois, nous aimerions bien qu’ils se contentent:

 

  • De nous écouter gentiment, parce que nous avons juste besoin de verbaliser deux trois trucs histoire de s’en libérer.
  • De nous offrir un simple espace d’expression, parce que nous avons besoin de vider notre sac.
  • De nous féliciter chaleureusement, parce que nous avons besoin de partager la joie d’un accomplissmenent et de recevoir un brin de reconnaissance.
  • De nous encourager, parce que nous avons un doute, une baisse de moral.

 

Ne nous y trompons pas: nos proches ou cet entourage professionnel à qui nous nous confions sont, la plupart du temps, bien intentionnés et nous veulent du bien, même si le manque d’écoute de qualité pourrait nous en faire douter. Nous l’avions déjà évoqué pour la prise de décision: chacun a tendance à s’imaginer que ce qui est valable pour lui/elle est bon pour toute l’humanité.

 

Ils nous abreuvent donc de leurs conseils et opinions en fonction d’eux-mêmes, de leurs propres doutes, craintes et/ou convictions face à une situation telle que celle que nous leur décrivons. Nous convaincre de faire selon eux/penser comme eux les rassurent sur la validité de leurs propos et donc sur leur capacité à affronter le même type de situation.

 

D’autre part, face à nos difficultés, certains de nos proches se sentent très mal à l’aise, malheureux pour nous et ont un besoin marqué de nous voir soulagés, aussi ils s’engouffrent dans le partage parfois non désiré de solutions qui leur appartiennent et ne nous correspondent pas du tout pour se sortir de ce malaise et avoir le sentiment qu’ils ont pu aider.

 

 

 

Manque d’espace de parole, sentiment de solitude et d’incompréhension

 

Du coup, on a vite fait de se sentir très seul, face à un entourage qui ne comprend pas et écoute peu. Ou du moins s’écoute davantage lui-même qu’il ne nous prête une oreille attentive, dénuée de jugement et de conseil. Bref, un espace de parole dans lequel s’exprimer librement, se sentir entendu, compris, pris en compte.

 

C’est ainsi que certains en viennent, par déception et par frustration de ne pas se sentir entendus, à ne plus exprimer ce qu’ils ressentent, à ne plus évoquer la situation qui les préoccupe ou les rend heureux.  Ou à redouter que cet entourage n’intervienne maladroitement:

 

  • En posant poser la question qui tue  “Et alors, tu en es ou avec ta recherche d’emploi”
  • En faisant un commentaire pénible “tu as bien de la chance, toi qui a un job sympa, j’espère que tu t’en rends compte”
  • En émettant une objection, un propos pessimiste ou dévalorisant “oui mais bon, fais quand même attention à la conjoncture, c’est bien gentil de vouloir se reconvertir, mais c’est plus facile à dire qu’à faire”

 

 

Besoin de parler: entre envie de reconnaissance et stratégie d’échec

 

La majorité d’entre nous n’a pas une âme de Carmélite. Parler et partager est le moyen le plus simple de répondre à nos besoins d’appartenance et de reconnaissance, pour soulager la charge émotionnelle d’une situation. Cependant, nos choix d’oreilles ou d’épaules fleurent parfois bon la stratégie d’échec ou le bénéfice secondaire.

 

Et puisque ces personnes réagissent avec toute la bonne volonté du monde, inutile de vouloir les enfermer direct dans un bocal à con parce qu’elles échouent à nous apporter la reconnaissance ou le soutien tant espéré(e). Autant nous questionner sur nos choix et nos motivations.

  • Si Tante Yvonne/Papa/Maman/L’ami Pierre ou le collègue de bureau vous suprend par sa réaction pénible, dans quelle mesure y a-t-il des éléments de sa personnalité qui aurait pu vous permettre de l’anticiper?
  • Si Tante Yvonne/Papa-Maman/L’ami Pierre ou le collègue de bureau a le don de faire un commentaire lourdingue chaque fois que vous lui confiez un événement de votre vie, qu’est-ce qui vous motive à continuer à prendre encore et encore le même scud dans la frimousse? Quelle croyance nourrissez-vous au passage?

Ainsi, les personnes qui ont des projets professionnels complexes ou ambitieux tels que le retour à l’emploi, une reconversion professionnelle ou une création d’entreprise – et celles qui réussissent ces projets –  se trouvent souvent confrontées à des réactions décourageantes ou dévalorisantes et gagneraient en bien-être et en estime d’eux-mêmes et en dynamisme à choisir soigneusement leurs interlocuteurs en fonction des sujets qu’ils ont envie d’aborder.

 

 

 

Mini coaching: choisir à qui parler de quoi

 

Il est donc plus judicieux de reconnaître, dans nos relations, qui nous est utile à quoi, et à qui parler de quoi de façon à éviter les écueils précédemment cités.

 

Certaines personnes sont douées pour l’écoute active, d’autres pour l’écoute sans jugement, d’autres pour vous exprimer un soutien qui vous fait du bien, pour partager vos joies, pour vous renvoyer les questions pertinentes dont vous avez besoin, de porter un regard neuf. De même, certaines personnes vont se montrer remarquables sur certains sujets et à côté de la plaque sur d’autres. Certaines seront idéales pour parler projets professionnels et d’autres capables d’accueillir vos émotions. Tous les cas de figure sont envisageables, mais rares sont ceux qui sont excellents partout.

 

A vous d’identifier ce que vos proches peuvent et ne peuvent pas entendre et qui sera à même de vous apporter ce dont vous avez besoin. Cela vous permettra d’entretenir des relations plus saines, plus réjouissantes, débarrassées de jeux de pouvoir ou de certaines attentes irréalistes qui mènent tout droit à la déception.

 

Si vous voulez parler d’une décision à prendre, voir Prise de décision: se méfier des amis qui nous veulent du bien

Si vous voulez parler d’un sujet important à vos yeux:

 

Quand vous partagez un événement agréable, dans quelle mesure êtes-vous satisfait(e) des réactions que vous obtenez?

Qui a des réactions pénibles? Satisfaisantes?

Et quand vous partagez un événement négatif, une situation difficile?


Face à une situation agréable/désagréable, quelles réactions trouvez-vous acceptables? Inacceptables?

Qui, dans votre entourage, risque d’avoir ce genre de réactions?


A partir de maintenant, à qui allez-vous dire quoi?

 

 

 

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Recevoir une critique avec grâce et dignité (2): l’édredon

Sylvaine Pascual – Publié dans Compétences relationnelles / Talents et ressources

 

 

 

La critique se veut, bien entendu, la plupart du temps constructive… Mais lorsqu’elle devient le sport préféré de “ceux qui nous veulent du bien”, la manipulation n’est pas loin. Voici un petit outil ultra simple pour s’affirmer sans se laisser manipuler, quand les reproches deviennent des jeux de pouvoir.

 

 

 

 

La technique de l'édredon pour amortir les critiques abusives, violentes ou manipulatricesCritiques récurrentes et/ou violentes et prise de pouvoir

 

Bien que le reproche soit, par nature, moins justifié qu’une demande claire, il reste le moyen le plus courant de dire à autrui ce qui ne nous plaît pas. Souvent, la critique est pleine de bonnes intentions de nous pouvons assez facilement la recevoir avec grâce et dignité, même si elle nous froisse un poil. Cependant, dès lors qu’elle se teinte de flou, de jugement péremptoire, d’imposition d’un point de vue ou d’agressivité verbale, elle devient abusive et s’inscrit directement dans les rôles relationnels, victime, sauveur ou persécuteur.

 

  • “Tu ne sais vraiment pas t’y prendre avec le boss, tu devrais faire preuve de plus de discernement.”
  • “Tu as vu ton dernier rapport? Il est tellement court et superficiel qu’un gosse de 5 ans aurait pu l’écrire.”
  • “Non mais tu te rends compte comme tu n’es pas fiable, tu es en retard sur le projet Bichtouille”
  • “Tu es vraiment nul en calcul ou quoi, tu as fait deux erreurs dans le décompte.”

 

Ce type de formulation brutale est malheureusement monnaie courante dans le monde professionnel. Leur récurrence excessive sous-entend une véritable prise de pouvoir qui peut prendre une tournure de harcèlement, si nous ne nous affirmons pas face à elle.

 

La plupart du temps, nous répondons à ce jeu de pouvoir en rentrant tête baissée dans le triangle de Karpman dans lequel notre interlocuteur cherche à nous attirer: nous cherchons à démontrer qu’il a tort, à nous dédouaner, à nous justifier, ou bien nous nous murons dans le mutisme. Nous pouvons réagir par des (im)postures offensées, hautaines, humiliées ou craintives, bien éloignées de l’affirmation de soi et qui nourrissent l’égo de l’interlocuteur: il a pris le pouvoir, puisqu’il a réussi à déclencher une réaction émotionnelle visible. Réaction dont il se délecte et dont il aura envie de se repaître à nouveau.

 

Ces réponses sont à la fois inefficaces et fortement consommatrices d’une énergie qu’on gagnerait à utiliser pour des objectifs plus réjouissants. Pour contrer sereinement les reproches trop violents, agressifs ou manipulateurs et éviter de jouer au chat et à la souris, armons-nous d’un édredon, qui calmera beaucoup d’ardeurs manipulatrices.

 

 

 

Contrer le jeu de pouvoir en douceur: l’édredon

 

Développée par Manuel J. Smith, psychologue et chercheur en psychologie clinique, la technique de l’édredon fait partie d’un ensemble de méthodes pour renforcer un comportement assertif et favoriser une affirmation de soi sereine, ferme et respectueuse de l’interlocuteur. Cette technique ultra simple permet de faire face à la critique abusive en l’accueillant dans les plumes plutôt que de leur voler dedans. Il va s’agir de ne pas chercher à avoir raison ou à montrer raison et, à la place, d’accueillir réception de l’information transmise de façon neutre, sans tomber dans l’émotion, tout en restant ferme sur nos propres positions. Bref: de ne pas rentrer dans les jeux de pouvoir tout en restant droit dans ses bottes.

 

Les critiques abusives ou agressives associent souvent des faits à des jugements, des ressentis, des interprétations, des généralisations qui les rendent désagréables, car potentiellement injustes ou injustifiées, et elles nous font réagir au quart de tour. Il est donc nécessaire, en amont, d’apprendre à écouter soigneusement nos interlocuteurs pour distinguer les faits, indéniables, de leurs opinions, qui leur appartiennent et n’engagent qu’eux, même s’ils tentent de les utiliser pour faire pression sur nous.

 

 

  1. Accueillir la critique par un court silence qui permet de reconnaître l’agression et de diminuer la réaction émotionnelle, tout en envoyant à l’interlocuteur un signe de non réaction qui lui montre l’absence d’impact de sa tentative de manipulation.
  2. Reformuler les faits en ajoutant une expression qui les valide: “en effet”, “effectivement”, “c’est vrai”, “c’est exact”.
  3. Reformuler les opinions en ajoutant une expression qui renvoie leur subjectivité, leur non universalité: “c’est possible”, “peut-être”, “c’est votre point de vue”.
  4. Reformuler les ressentis en les accueillant (les émotions ne sont pas discutables) “je te comprends”, “je t”entends”.

 

C’est le mélange de calme apparent, d’accueil des faits, d’absence de réaction face à ce qui constitue réellement l’attaque (les interprétations et jugements) qui amortissent le choc d’une part et désarme l’interlocuteur d’autre part. S’il ne trouve pas ce qu’il cherche – la confrontation – il y a fort à parier qu’il va rapidement cesser un petit jeu qui ne le mène nulle part.

Dans son livre L’affirmation de soi, Dominique Chalvin donne un exemple suffisamment parlant, reprenons-le tel quel:

- Votre bureau est bordélique, mon vieux! 

Voilà une critique parfaitement hors de propos: un bureau bordélique concerne uniquement celui qui y travaille. L’exemple n’est peut-être pas très fréquent, mais il y a toujours un quidam pour venir vous expliquer en substance que si vous ne faites pas comme sa maman a dit qu’il fallait faire, alors vous êtes indigne d’évoluer dans sa vicinité. En d’autres termes, des collègues qui veulent nous imposer leurs valeurs et leurs convictions.

- Effectivement, il y a beaucoup de papiers sur mon bureau.

- Vous ne le trouvez pas bordélique?

- Question d’opinion.

- Vous ne pourriez pas le ranger de temps en temps?

- Oui, je pourrais si je le voulais.

- Alors qu’est-ce que vous attendez?

- Je ne le crois pas nécessaire pour l’instant.

 

 

 

 – Tartempion, ton intervention à la réunion de ce matin a été beaucoup trop longue, ça a soûlé tout le monde. Tu dois être plus synthétique. Moi je dis ça, c’est pour ton bien!

Potentiellement, ce reproche-là est peut-être valable, cependant il est formulé d’une manière agressive déguisée en critique constructive qui le rend non seulement inapproprié, mais aussi parfaitement irrecevable. Son positionnement persécuteur/sauveur peut générer une bonne dose d’agacement à laquelle il vaut mieux ne pas céder et répondre sans sourciller:

- C’est vrai, j’ai pris la parole longuement ce matin. Je comprends que tu aies pu trouver cela pénible.

 

Point à la ligne, fin de la conversation. A vous ensuite de réfléchir à la validité de la critique et à la nécessité de travailler votre esprit de synthèse… ou pas;)

 

 

* L’affirmation de soi, mieux gérer ses relations avec les autres, Dominique Chavlin, ESF Editeur

 

 

 

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12 pistes pour reconstruire la confiance après un conflit

Sylvaine Pascual – Publié dans Compétences relationnelles / Talents et ressources

 

 

 

La confiance… condition sine qua non de la collaboration, lorsqu’elle est mise à mal, c’est toute l’organisation qui file un mauvais coton, en particulier après un conflit. Non rétablie, on finit par s’esquinter l’estime de soi, à se méfier de l’autre comme s’il nous avait mis un chien de sa chienne au frais. Alors pour ne pas se prendre les pieds dans la chicane, allons voir comment reconstruire la confiance après un conflit.

 

 

 

10 pistes pour retrouver la confiance mutuelle après un conflitRevenir en relation après un conflit

 

Les heurts au travail, même entre gens de qualité comme vous et moi, ça arrive. Nous ne sommes pas toujours d’accord ou sur la même longueur d’onde, nous ne partageons pas toujours les mêmes valeurs et malgré le développement de nos compétences relationnelles, lorsque l’émotion s’en mêle, nous pouvons vite finir par nous passer des savons pas du tout pommades. Le conflit n’est pas un problème en soi, il est souvent utile au réglage de la relation. C’est surtout la façon de le gérer qui peut la mettre en péril, ou au contraire l’améliorer.

 

Certains conflits sont suffisamment révélateurs d’incompatibilité pour mettre un terme à la relation et/ou à la collaboration et nous avons tous le droit de décider que le ver a trop investi le fruit pour sortir de la pomme de discorde autrement que par l’éloignement définitif.

 

En même temps, dans bien des cas, une fois retombée la tension de l’émotion, le règlement du conflit et la réconciliation sont meilleurs pour l’estime de soi et l’ensemble des relations. Le cap le plus difficile est certainement la restauration de la confiance mutuelle. Même lorsque chacun a pris à son compte sa responsabilité dans la querelle, la crainte que des détails non résolus puissent générer une autre Guerre de Troie entretiennent la méfiance, la suspicion, le doute, bref, tout un tas d’états d’esprits pas très collaboratifs.

 

En d’autres termes, si le retour en relation est peu ou mal géré, il y a de fortes chances pour que le retour en relation ne soit qu’apparent et se limite en réalité à des regards en tigre de faïence, quitte à retomber rapidement dans le conflit. Étonnamment, si la littérature sur la gestion de conflit est abondante, celle sur le retour en relation est bien pauvre. Pourtant, un conflit né d’un sentiment de trahison, d’un désaccord brutal ou d’intérêts divergents peut laisser des traces bien après sa résolution et pousser chaque partie concernée au scepticisme vis-à-vis de la bonne volonté de l’autre, derrière le masque de l’apparente réconciliation.

 

 

 

10 pistes pour reconstruire la confiance

 

Voici donc quelques pistes pour éviter qu’un différent devienne la source d’un cercle vicieux relationnel. Une fois les éventuelles excuses présentées, une fois le conflit réglé et la réconciliation faite (nous aurons l’occasion de revenir sur ce point), voici quelques pistes pour reconstruire une confiance effritée.

 

Inutile bien entendu d’attendre que l’autre fasse preuve de bonne volonté avant de s’y mettre. Si les deux parties fonctionnent ainsi, les tigres en chacun de nous peuvent continuer longtemps à se tourner autour en se jetant des regards mauvais. Inversement, être à l’initiative de comportements pro-relationnels est bon pour l’estime de soi, et si par hasard la situation ne revenait pas à la normale, nous avons au moins le sentiment satisfaisant d’avoir mis en oeuvre tout ce que nous pouvions.

 

 

 

1- S’assurer que tous les points ont été traités

Pour qu’un conflit s’apaise et trouve sa porte de sortie, il est important que les parties concernées aient le sentiment que tous les aspects en ont été traités. S’il reste des frustrations et des rancœurs, il va être difficile de dépasser le stade d’une réconciliation qui se contentera d’être hypocrite et méfiante. En d’autres termes, chacun a besoin d’avoir le sentiment qu’il a gagné quelque chose, non pas au détriment de l’autre, mais au bénéfice de tous et de la relation.

 

 

2- Faire le pari de la confiance

La posture assertive part du principe que l’autre ne nous veut pas de mal. Faire le pari de la confiance, c’est admettre qu’il y aura peut-être des nids de poule sur le chemin, mais qu’un comportement ou un événement n’est pas une vérité universelle. Car en vertu du principe que le cerveau cherche des preuves de ce à quoi il s’attend, nous risquons d’interpréter les comportements de l’autre comme l’évidence de sa non intention de revenir dans une relation sereine, ce qui a de fortes chances d’être une erreur. Restons donc objectifs dans notre évaluation des faits, rien que des faits (et dites je le jure).

 

 

3- Faire preuve de bienveillance

Suite logique du point précédent. Les mécanismes des deux protagonistes ne vont pas se modifier du jour au lendemain et suite au conflit et aux émotions qu’il a généré, il peut y avoir quelques maladresses des deux côtés. Etre constamment sur la défensive, à l’affût des récidives de la personne avec qui nous avons été en conflit, c’est préparer le terreau d’autres discordes. Mieux vaut donc accepter qu’on ne devient pas parfait en un jour, ni en cent ni en mille et être prêt à montrer de l’indulgence vis à vis de petites erreurs possibles. Ne serait-ce que parce que nous avons besoin de cette bienveillance en retour^^

 

 

4-Accepter d’être blessé

Même le roi des coqs saigne lorsqu’il se prend un coup de bec, alors acceptons que nous ne sommes pas dans la tête de l’autre et que dans les conflits, chacun sort blessé, à sa manière. Celui qui a le sentiment d’avoir “eu le dernier mot”, comme celui qui se sent victime, perd en estime de lui ce qu’il a gagné en égo, et ce n’est pas une bonne nouvelle. Les (im)postures de type dignité offensée ou auto-complaisance, les réactions hérisson ou paillasson ne favorisent ni la confiance ni la collaboration, mieux vaut reconnaître que l’on a été blessé, qu’on s’est assis à la table des négociations et que la coexistence pacifique se construit à deux.

 

 

5- Exemplarité et fiabilité

Retrouver confiance en l’autre n’est pas simple. Lui montrer qu’il peut nous faire confiance l’est déjà davantage et nous savons que les comportements positifs favorisent les comportements positifs en retour. Soyons donc exemplaires de ce que nous avons exigé de l’autre, ou de ce que nous lui demandons à présent. Respectons scrupuleusement les accords passés lors de la résolution du conflit et au delà, attachons-nous à avoir une attitude irréprochable. Disons bonjour, remercions, soyons courtois, agréables, et prévisibles. Car la cohérence entre la parole et les actes est une belle preuve de fiabilité: adoptons donc le principe “faire ce que je dis, dire ce que je fais”. Et quand je dis à Tartempion que je reviens vers lui avant 15h, je reviens vers lui avant 15h.

 

 

6- Mettre un terme aux non-dits

Les non-dits ont certainement eu leur part de responsabilité dans le conflit, aussi mieux vaut éviter de les laisser pousser comme des amanites tue-mouche dans les sous bois: ils rendent la relation soigneusement indigeste. A la place, apprenons à exprimer des critiques élégantes, c’est à dire qui focalisent sur le demande plutôt que sur le reproche et remettent de l’émotion dans la relation. Celle-ci, lorsqu’elle est bien formulée, ayant l’art d’encourager l’empathie, c’est la relation qui y gagne.

 

 

7- Eviter la récidive

Si l’autre partie enfreint – volontairement ou par mégarde – les termes de l’accord passé, ne laissons pas la situation s’envenimer à nouveau par nos non-dits. Utilisons la communication non violente pour lui rappeler les accords en question et si l’autre persiste, fixons sans attendre une limite, au besoin en s’appuyant éventuellement sur le N+1 qui a participé à la résolution du conflit.

 

 

8- Reconnaître les compétences de l’autre

Un moyen simple de renouer avec la confiance mutuelle consiste à reconnaître les compétences et les accomplissements de l’autre, au travers de retours positifs sur ce qui fonctionne pour nous, ce qui nous convient, voire ce que nous apprécions, autant dans son travail que dans ses comportements. Il ne s’agit pas de verser dans le compliment aussi systématique que dégoulinant, mais plutôt d’envoyer des indicateurs de ce qui va, plutôt que de pointer sans cesse ce qui ne va pas. Au bénéfice de la reconnaissance mutuelle et d’un climat plus enthousiasmant.

 

 

9- Se familiariser avec la lecture émotionnelle

La lecture émotionnelle a de multiples bénéfices relationnels: mieux nous comprendre nous-mêmes et comprendre les autres, et en particulier cet autre avec qui nous avons été en conflit. Au delà, elle nous permettra d’interagir plus en accord avec nos propres réactions émotionnelles et celles de l’autre, et par là même de lui inspirer confiance.

 

 

10- S’exercer à la CNV

Pur concentré de satisfaction relationnelle que cette communication non violente qui, malgré sa dénomination un poil guimauve, est une véritable posture: affirmée, élégante, et bienveillante à la fois, elle est génératrice d’interactions où tout le monde gagne (en assurance, en confiance, en estime de soi, en collaboration etc.). Elle permet d’exprimer ses opinions et de faire des demandes sereinement, voire fermement, mais toujours dans le respect des deux parties. Bon certes, elle demande un peu de pratique, mais c’est un placement qui rapporte: son ROI est la satisfaction des besoins sociaux-affectifs indispensables à notre équilibre et au plaisir au travail.

 

 

11- Retrouver l’objectif de la relation

Pour quoi étions-nous en relation, avant l’écueil relationnel qui a mis beaucoup d’affect dans la situation? Une collaboration? Un projet commun? Une relation hiérarchique? Sur le plan affectif, le conflit rapproche dans le sens où il met beaucoup d’émotion dans la relation. Celle-ci prend alors souvent plus de place dans notre espace mental qu’elle le devrait, au détriment de la raison pour laquelle nous sommes en contact. Retrouver la bonne distance professionnelle – c’est à dire celle qui conviendra aux deux parties – permet de redonner du sens à l’objectif de la relation, à lui rendre sa vraie place dans notre environnement relationnel et professionnel.

 

 

12- Garder le désir d’évoluer

Des bévues et boulettes relationnelles, nous en commettons tous, imparfaits êtres humains que nous sommes. Pas de quoi s’auto-flageller ou crucifier le co-responsable du conflit: attachons-nous plutôt à garder notre désir d’évoluer vers une posture pro-sociale et tirons les leçons de nos erreurs pour adapter nos comportements et les rendre plus relationnellement efficaces et pertinents. Travaillons l’estime de nous pour gagner en assurance et en affirmation sereine, et développons nos compétences relationnelles.

 

 

 

 

Voir aussi:

 

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La gentillesse: un peu de noblesse d’âme dans un monde de brutes

Sylvaine Pascual – Publié dans Compétences relationnelles / Talents et ressources

 

 

 

Dans cette vidéo, Emmanuel Jaffelin, agrégé de philosophie et professeur de philosophie au Lycée Lakanal de Sceaux prône l’émergence d’une nouvelle éthique de « gentilhomme » enracinée dans cette « vertu mineure » qu’est la gentillesse, et qui aurait une efficacité particulière : « Sans faire de nous des Jésus ou des super-héros, elle a le pouvoir de nous élever un peu, de nous anoblir, en un minimum d’efforts »

 

 

 

 

gentillesse vertu moraleDe la mièvrerie à la noblesse d’âme

 

La gentillesse continue d’avoir mauvaise presse – considérée comme crédulité, naïveté, mièvrerie, , malgré tous les efforts pour la réhabiliter. Depuis 2009, Psychologies magazine a instauré une journée de la gentillesse pour promouvoir ce qui peut être une vertu, une valeur morale, pour peu qu’on prenne conscience que le dédain pour la gentillesse est, pour Emmanuel Jaffelin comme pour beaucoup d’entre nous, le fruit d’un héritage culturel plutôt que le reflet d’un réalité.

 

Ajoutons à cela que l’entraide est une capacité courante chez les animaux, et qu’aucun singe ne s’est “fait avoir” parce qu’il a accepté d’épouiller un camarade;)

 

 

 

 

 

La gentillesse, vertu morale impressionniste

 

Derrière l’idée de bienfaisance liée à la gentillesse, il ne s’agit pas de sacrifice majeur, mais simplement de rendre service. Pour Emmanuel Jaffelin, c’est une morale “de poche” accessible, praticable et surtout, sans culpabilité.

 

Il l’oppose aux morales impressionnantes des philosophes, quasi impossibles à mettre en pratique (l’ataraxie des stoïciens, l’apathie des épicuriens, ou ces morales qui nous dictent ce que nous devons faire) en la définissant comme une morale impressionniste, c’est à dire une vertu qui s’exprime par petites touches, qui présentent le joli avantage de produire de la bonne humeur.

 

 

 

Morale du pouvoir et non du devoir

 

Elle n’est pas de l’ordre du devoir, mais du désir, du pouvoir au sens “ce que je peux”: à nous de choisir quand et comment nous voulons ou pouvons être gentils. Ce qui la rend sincère et désintéressée, là où une gentillesse par contrainte (“il faut être gentil”) devient hypocrite. C’et aussi ce qui la débarrasse du sentiment de culpabilité: nous avons le droit de ne pas rendre service.

 

Notre société cynique encourage l’instrumentalisation de l’autre au bénéfice de soi, de prendre ce dont nous manquons. Inversement, la gentillesse est la capacité à donner. Celui qui est gentil n’est pas en état de manque, il est en état de plénitude dans un domaine donné et peut partager ce qu’il a.

 

 

 

Une forme de sollicitude douce, d’intelligence sociale

Le respect est se conformer à un règlement ou à un droit – ne pas se garer sur une place handicapé quand on ne l’est pas. La sollicitude, quant à elle, peut aller jusqu’à jouer les sauveurs, les Amélie Poulain intrusifs qui veulent le bonheur des autres malgré eux, ou en tout cas sans qu’ils n’aient rien demandé. Pour Emmanuel Jaffelin, la gentillesse est une forme d’intelligence sociale qui se trouve à mi-chemin entre les deux: rendre service à quelqu’un qui nous le demande… ou pas.

 

En d’autres termes, cette gentillesse n’est pas serpillière, elle est une servitude volontaire positive, choisie. Et comme Emmanuel Jaffelin ne craint pas la métaphore, il en parle en termes plombiers: cette gentillesse agit comme un siphon qui nous permet de nous vider de nous-mêmes et des injonctions cyniques de l’individualisme et du bénéfice personnel, ce qui nous permet de faire de la place pour autrui, de l’accueillir. Et de remettre un peu de noblesse d’âme dans un monde de brutes.

 

 

A lire: Petit éloge de la gentillesse, Emmanuel Jaffelin, Editions François Bourin

 

Voir aussi

 

Entraide et coopération

Vie professionnelle: des attitudes à réhabiliter

Compétences relationnelles: politesse et amabilité

Relations: hérisson et paillasson

S’essayer à la biendisance

Le savoir-vivre au travail s’apprend à la dure!

Morale primate et relations humaines: faisons les singes!

4 trucs infaillibles pour se pourrir les relations

Journée de la gentillesse et développement personnel

Compétence relationnelle: l’affirmation de soi

 

 

 

 

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Leadership de soi: préalable indispensable au leadership tout court

Sylvaine Pascual – Publié dans Vie professionnelle / Compétences relationnelles / Talents et ressources

 

 

 

J’ai eu le grand plaisir d’être invitée par ICF (International Coach Federation) France pour assister à une journée sur le leadership animée par Robert Dilts. L’occasion de découvrir un principe fondamental du leadership: il passe avant tout par le leadership… de soi. 

 

 

 

 

Le leadership de soi condition préalable au leadership tout courtDu leadership du coach au leadership de soi… au leadership tout court

 

L’ICF, fédération de coachs qui oeuvre pour la professionnalisation du coaching, propose régulièrement à ses membres des journées thématiques animées par des grands noms du coaching. Ces journées sont l’occasion d’une formation continue essentielle à un métier dans lequel le client, par les problématiques qu’il rencontre ou les objectifs qu’il amène, “a toujours un pas d’avance sur nous”, comme l’a souligné Christine Puechbroussou-Moulin, ancienne vice-présidente de l’association et très impliquée dans l’organisation de ces événements.

 

Elles sont aussi l’occasion de rencontrer ses pairs, de confronter et partager des pratiques, bref, d’aller vers le meilleur de soi, pas à pas. D’où la thématique de cette journée du 15 octobre 2013, sur le leadership du coach, que l’on peut de bien des manières adapter au leadership tous court. Ce que fait Robert Dilts régulièrement, puisque ce thème est au cœur de ses interventions actuelles.

 

En effet, le leadership du coach, de par la posture de celui-ci, passe tout d’abord par le leadership de soi, c’est à dire la réconciliation interne qui permet de s’accepter et de se construire sans arrogance, sans tentation des jeux de pouvoir, mais au contraire avec l’assurance sereine de celui qui n’est pas la pour prouver, mais pour faire, celui qui sait où il va et comment y aller. Ce leadership de soi est la condition préalable au leadership tout court: un ensemble d’aptitudes indispensables pour emmener plutôt que diriger.

 

 

 

Le leadership n’est pas le pouvoir

 

Si manager est une fonction, le leadership est une aptitude, que Robert Dilts résume ainsi  “leader vient du vieil anglais lithan, qui signifie aller, et que le leadership fait référence à celui qui passe devant, qui va en premier, pour éclairer le chemin.” Cette aptitude s’articule autour d’un mélange de compétences relationnelles, de comportements et de facultés qui ne sont pas l’apanage de quelques élus invités à la distribution des prix au berceau, mais un ensemble qui s’il est de l’ordre de l’intangible, se construit.

 

Robert Dilts cite abondamment l’exemple de Steve Jobs et il n’est pas le seul: donnez un coup de pied dans un lampadaire à leadership et il tombe des Steve Jobs en veux-tu en voilà. A chacun ses leaders: personnellement Je ne vois pas en lui pas la marque d’un leader inspirant, mais plutôt celle d’un showman à la sauce barbecue, si chère aux américains, emmenant des foules consentantes avec des discours faussement décontractés et ultra étudiés, passés à la moulinette des neurosciences, pour un impact maximum. Mais la question va plus loin: quel leadership chez un homme reconnu comme un despote colérique et auto-centré? Car le leadership n’est pas le pouvoir, bien au contraire. Il ne s’assoit pas sur la marge décisionnaire, il ne repose pas sur l’imposition par le haut. Comme le précise Francis Rousseau, président d’Euroconsulting :

 

  • Le pouvoir va du haut vers le bas, il s’impose de manière hiérarchique. Le leadership va du bas vers le haut: on est reconnu leader par son groupe
  • Le pouvoir cherche à diviser pour mieux régner: organiser et répartir les tâches. Il ouvre la porte à l’abus de pouvoir. Le leadership, c’est unifier pour mieux régner: il cherche à souder, à encourager l’adhésion à des idées, une cause, un objectif
  • Le pouvoir donne des ordres, fait exécuter. Le leadership est participatif, suscite et utilise la créativité de chacun, il fonde son autorité sur la synthèse des forces du groupe.

 

 

A chacun son leader, à chacun son leadership

Le leader n’est donc pas tant celui qui s’élève au dessus des autres que celui qui passe devant. Et ce sont ses suiveurs qui le désignent.

 

On peut donc, selon Yves de Chaisemartin, ancien PDG d’Altran, “avoir beaucoup de pouvoir – le pouvoir de faire comme celui de nuire – sans avoir aucune qualité de leader”. Je rajoute : et inversement. Je suis bien plus intéressée par les leaders de l’ombre, ces salariés, entrepreneurs et managers que nous ne verrons jamais à la une des magazines, qui ne sont pas nécessairement dans les arcanes du pouvoir, que par les Steve Jobs de ce monde. Ils sont ceux qui font le boulot, jour après jour, entraînant dans leur sillage des équipes heureuses de contribuer à quelque chose qui a du sens.

 

Et ce leadership est individuel: il n’est pas formaté par les qualités qu’il exige: l’expression de ces qualités est profondément personnelle et s’appuie autant sur les valeurs du leader que sa personnalité, ses mécanismes émotionnels, ses besoins, ses croyances. Ainsi la formation au leadership n’est possible que lorsqu’elle est entièrement personnalisée et s’articule autour de la singularité de l’individu.

 

 

 

Les qualités d’un leader

 

Puisque le leader est celui qui emmène ses troupes sur un chemin précis, il a avant tout besoin d’une direction plutôt que d’une destination. Pour Robert Dilts, c’est bien la direction (le sens) qui est primordial. Ainsi, vu d’en bas, on indique la direction vers le sommet de la montagne, plutôt que le point précis du sommet. Ensuite, et c’est le deuxième élément essentiel: pour se mettre en mouvement, l’énergie est nécessaire. Au final, le leader un fournisseur de barres de céréales / éclaireur d’un chemin pas toujours facile. Et sa capacité à le faire se construisent autour de 4 aptitudes fondamentales:

 

  • La capacité à exprimer la vision: d’une façon qui donne du sens, aux deux sens du terme.
  • La capacité à influencer – terme que je n’aime pas beaucoup, entre lui et la manipulation, il n’y a qu’un pas. Je préfère la capacité à susciter l’adhésion.
  • La capacité à générer la coopération, au service de la vision commune.
  • L’exemplarité : mentionnée partout dans les définition du leadership, l’exemplarité est le fondement de l’élégance relationnelle d’une part, de l’élégance comportementale d’autre part. Il ne s’agit pas d’une exemplarité sans faille, du’une quête de perfection dont la recherche pourrait générer des effets pervers, comme le montre Karine Lair dans cette tribune. Il s’agit plutôt d’une cohérence solide (à défaut d’être parfaite) entre la parole et les actes.

 

 

Leadership de soi

 

Le pavé dans la mare pour bien des managers qui se rêvent en leader, c’est que la plus grosse partie du travail passe d’abord… par soi. Remisées les recettes à réchauffer au mirco-ondes qui prétendent former de chouettes leaders et qui en réalité vous déguisent un manager plein de bonnes intentions en chefaillon à l’égo surdimensionné. Selon Robert Dilts, avant d’espérer emmener les autres vers des jours meilleurs, mieux vaut être en capacité de s’emmener soi-même dans des contrées plus fertiles que les terrains vagues des craintes de toutes sortes (relationnelles, morales, opérationnelles etc.) et de leurs compensations (la peur qui transforme en persécuteur, par exemple, ou qui confond autorité et autoritarisme).

 

 

Le leadership tout court passe donc tout d’abord par le leadership de soi: la capacité à mobiliser et faire coopérer toutes nos caractéristiques personnelles, vers cette vision de soi. Souvent, nous sommes une collection de voix intérieures discordantes, qui génèrent plus de craintes et de freins que de fluidité et de leadership. Ce sont les voix de nos valeurs (les valeurs morales et motrices se contredisent souvent) qui nous tirent dans un sens, celles de croyances familiales dans un autres, celles de nos besoins qui s’égosillent souvent en vain, et celles de nos qualités qui peinent à être pleinement exploitées… bref, il en résulte une constante compétition interne à celui qui parlera le plus fort, cacophonie interne paralysante qui génère plus de valse hésitation que de détermination. Comment répondre à l’appel de la prise de risque quand les croyances héritées de Mémé Huguette, c’est “en première, pas de poussière”?

 

 

 

 

etre le chef d'orchestre de toutes les facettes de soi-mêmeLeadership de son équipe intérieure

 

En d’autres termes, pour devenir un leader des autres, il est important de commencer par être leader de soi-même. Nous avons tous une équipe intérieure qu’il va s’agir d’amener à collaborer pour aller vers une vision commune. Cette équipe est constituée de membres disparates qui sont toutes les facettes de nous-mêmes: besoins, valeurs, compétences, croyances, identité personnelle et professionnelle, traits de personnalité, mécanismes émotionnels etc.

 

Chacun s’exprime plus ou moins fort, parfois seul, parfois en binôme, parfois de façon collective, parfois les uns contre les autres et l’ensemble peut générer un brouhaha de pensées automatiques, de ruminations, d’injonctions contradictoires, de questions sans réponse, bref, une cacophonie de bruit et de fureur pas très favorable à une posture de confiance, d’assurance et de vision qui va mobiliser les troupes à l’extérieur de soi. Comment transformer ce tintamarre en un chœur heureux, qui s’exprime davantage en hymne à la joie qu’en chevauchée des walkyries?

 

Hymne à la joie, car il y a du plaisir dans la réorganisation de soi en un tout cohérent et compréhensible, autant par soi que par les autres. Le leadership de soi, c’est orchestrer toutes ces voix pour qu’elles chantent ensemble une mélodie harmonieuse et puissante, en les alignant et en étant en capacité de leur appliquer les 4 principes du leadership est une étape indispensable, pour détendre un égo ultra stressé par ses propres craintes et aller vers un soi-même authentique et décomplexé.

 

 

 

Leadership de soi et alignement

 

C’est – entre autres –  l’alignement de toutes ces voix qui va permettre le leadership de soi. En d’autres termes, leur réconciliation. Celle-ci passe par l’écoute de chacune, les nourrir en fonction de leurs besoins pour qu’elles puissent sortir de l’égo (rappelons que celui-ci est un frein majeur à la collaboration) qui les pousse à brâmer pour elles-mêmes plutôt que d’œuvrer pour la collectivité. Je vous propose une façon d’aligner ces voix, nous aurons l’occasion de revenir sur d’autres.

 

Chacune de ces voix est porteuse de bénéfices et de bénéfices secondaires, dont il est important d’avoir conscience pour vivre en paix avec soi-même plutôt que de lutter contre soi en permanence, ce qui est contre-productif d’une part et peu charismatique d’autre part. Celui qui parvient eu leadership de lui-même va agir en chef d’orchestre de ses mécanismes internes en œuvrant par exemple dans le sens de:

 

 

  • La satisfaction des besoins fondamentaux: non comblés, ils sont générateurs d’émotions négatives, dont l’expression entrave l’assurance et l’action sereine. Les combler passe souvent par l’acquisition ou la mise en oeuvre et compétences relationnelles comme l’affirmation de soi.
  • La connaissance (et la reconnaissance) de ses talents, ressources internes, compétences et comment nous pouvons les articuler pour les mettre au service d’une valorisation saine (ni arrogance ni dévalorisation) qui renforce la confiance en soi, l’assurance, et renforcent le plaisir au travail, donc le rayonnement.
  • Le renforcement de compétences relationnelles solides: à la fois respectueuses de soi-même et de l’autre. Bref: comment s’affirmer sans rouleau-compresser, comment accueillir l’autre (ses idées, ses fonctionnement) sans crainte. L’aptitude à être en relation et à communiquer, l’inclusion des autres sont des éléments indispensables à la réussite individuelle et collective.
  • Le ramollissement des croyances limitantes ou des messages contraignants hérités de l’éducation ou de l’expérience et transformées en pseudo vérités universelles, qui sont autant de frein à l’évolution personnelle et à la collaboration.
  • La connaissance de ses valeurs, y compris la distinction entre valeurs morales qui contraignent l’action et valeurs motrices qui l’entraîne. Savoir comment s’appuyer sur les secondes, éternelles sources de motivation qui distille une énergie contagieuse.
  • La connaissance (et la reconnaissance) d’une identité propre, qui s’appuie sur une singularité assumée, des traits de personnalités (plutôt que des défauts/qualités, forces/faiblesses) acceptés et pris en compte.
  • La vision: ce que nous voulons de positif pour le monde en général, pour le groupe professionnel auquel nous appartenons en particulier. C’est cet appel vers quelque chose qui dépasse notre personne, qui a du sens. La singularité se sent au mieux lorsqu’elle est au service de plus grand qu’elle-même, elle est l’inverse de l’individualisme forcené au bénéfice de soi seul.
  • L’identification de sa propre contribution à sa vision, ce qui donne du sens à nos actions comme à notre vie professionnelle, la nature de notre participation active à notre vision. Nous aurons l’occasion de revenir sur ces deux derniers points. La vision et la contribution, une fois alignées, procurent à la fois du sens et un sentiment de reconnaissance et d’épanouissement.

Ainsi libéré de son égo craintif, propice à l’individualisme et à la recherche du bénéfice personnel, et au contraire inscrit dans une reconnaissance de soi saine et sereine, le manager chef d’orchestre de lui-même est alors en mesure de devenir un leader au sens propre du terme.

 

 

 

 

 

Aller plus loin

 

Vous voulez construire et entretenir une posture, un état d’esprit et un relationnel sereins et dynamiques à la fois, propices à la concrétisation de vos aspirations professionnelles? Pensez au coachingPour tous renseignements, contactez Sylvaine Pascual au 01 39 54 77 32