Sylvaine Pascual – Publié dans Vie professionnelle / regards croisés

 

 

 

Retour sur le #Twunchmanagement de Lyon,  qui a été l’occasion d’échanges fructueux sur les dispositifs managériaux, aussi bien au niveau de la personne en tant que manager que de l’organisation an sens large. Et j’ai le plaisir de vous présenter le premier d’une série de 8 billets en collaboration avec Marie-Pierre Fleury et Lilian Mahoukou sur le management, nés de cette rencontre.

 

 

 

Discussion en liberté

 

Nous nous sommes retrouvés autour d’un déjeuner pour discuter management. Nous avons opté pour une discussion informelle et spontanée, laissant fuser les idées au gré de la conversation, autant au niveau des compétences du manager que de l’organisation dans son ensemble. Une sorte d’escapade en liberté sur les vastes et complexes territoires du management.

 

Je tiens d’abord à saluer mes complices du jour pour la qualité de l’échange, mélange de vivacité d’esprit, de bon sens, de finesse d’analyse et d’expérience.

 

Il en est ressorti quelques idées principales que Marie-Pierre Fleury - id-carrieres, Lilian Mahoukou - Projet Doppelganger et moi avons décidé de partager avec vous au fil d’une série de billets que vous pourrez lire en alternance sur les blogs des uns et des autres.

Quand je dis idées principales, ce sont plutôt des idées qui ont particulièrement retenu notre attention. Elles ne constituent en aucun cas un « guide du management », ce sont simplement les fruits d’une réflexion, quelques dimensions qui font partie intégrante d’un tout managérial, et qui nous ont semblé intéressantes à souligner.

 

 

Managers en construction!

 

D’autre part, les managers ont tendance à être le point de focalisation de toutes les critiques, et rendus responsables de tous les maux de l’entreprise. Or, ils débarquent le plus souvent à leur poste sans formation spécifique, avec, comme tout un chacun, leur lot de compétences, mais aussi d’imperfections et de limites. Il nous a donc paru important d’aborder le sujet non pas sous l’angle des compétences qu’un manager devrait avoir, mais plutôt d’envisager ce qui peut être mis en œuvre pour construire la posture managériale, au fur et à mesure.

 

 

7 idées pour construire la posture managériale

 

1- Le double prisme d’évaluation des managers

Premier de notre série, vous pourrez lire ce billet chez Lilian Mahoukou sur son blog Doppelganger dès mercredi 13 septembre. A la question qu’est-ce qu’un bon (ou un mauvais) manager, la réponse n’est pas simple, car il est soumis à une double série de critères  qui parfois s’ignorent mutuellement, et parfois sont franchement contradictoires : ceux de ses collaborateurs et ceux de sa hiérarchie.

 

2- A chaque organisation sa mosaïque de managers

La manager idéal n’existe pas : chaque entreprise a besoin d’une mosaïque de managers, en fonction de ses spécificités et de sa culture, ainsi que des caractéristiques et besoins de chaque équipe. Tout l’art de générer de bons managers réside dans le fait de concilier ces dimensions, pour que chaque association manager/poste soit cohérente et efficace.

 

3- Sortir les managers de l’égo

L’égo et ses peurs cachées sont responsables de tous les jeux de pouvoirs qui peuvent se nouer entre deux personnes, à fortiori entre un manager et les membres de son équipe.  Renforcé par la position hiérarchique, l’égo et ses modes d’expression génèrent du stress pour le manager comme pour ses collaborateurs. Éviter l’excès d’intérêt personnel et développer l’affirmation de soi respectueuse de l’autre à la place.

 

4- Avoir le goût de la gestion des hommes

Ce point-là me plaît particulièrement, car il est du domaine d’un bon sens qui, plus souvent exploité en entreprise, résoudrait bien des problèmes. Gérer des  personnes n’est pas une sinécure, et même lorsque l’on a les compétences relationnelles et comportementales pour le faire, l’absence de goût pour l’exercice est préjudiciable à tous. Or c’est un point totalement négligé lors de la  promotion au poste de manager.

 

5- Un développement managérial durable, au niveau individuel et collectif

On ne forme pas un manager à coups de séminaires de trois jours. Les compétences managériales se développent sur la durée, autant au niveau individuel que collectif, au travers de plans d’évolution (plus que de formation) qui s’adaptent aux besoins du manager comme à ceux de l’entreprise.

 

6- La nécessité de réseaux de support et d’appui pour les managers, en interne et en externe (psy, médecine du travail etc.)

Si les managers, mal formés, sont à l’origine de bien du stress en entreprise, ils ont aussi une position intenable, pris entre le marteau et l’enclume des besoins de leurs collaborateurs et exigences de la hiérarchie. Ils ont énormément besoin d’être soutenus et de pouvoir s’appuyer, quand la nécessité se fait sentir, sur un réseau d’experts qui pourront les aider à gérer au mieux une situation délicate, leur fournir un espace ou exprimer leurs difficultés, répondre à leurs questions et renforcer leurs compétences managériales.

 

7- Un compromis de compétences modulables

Si l’on fait la liste des compétences techniques, managériales, relationnelles et comportementales que « doit » avoir un manager, on arrive à une sorte d’idéal de surhomme quasi inatteignable, qui fait peser une lourde responsabilité sur leurs épaules, et le sentiment de ne pas pouvoir être à la hauteur. L’idée est donc bien plus de rechercher un compromis de compétences modulables qu’un idéal du domaine du fantasme.

 

 

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Aller plus loin

 

Vous voulez construire une posture managériale solide et durable? Pensez au coaching. Pour tous renseignements, contactez Sylvaine Pascual au 01 39 54 77 32

 

 

Aller plus loin   Vous voulez construire une posture managériale solide et durable? Respectueuse des autres et de vous-même, mais aussi en fonction de vos contraintes, de vos aspiration, vos goûts, vos valeurs? Pensez au coaching. Pour tous renseignements, contactez Sylvaine Pascual au 01 39 54 77 32